Succesvolle CFO’s leven in het digitale tijdperk

Door Carina van Reeven  Zijn vakmensen voor control en financiën zijn goed geselecteerd en hun competenties duurzaam ontwikkeld waardoor deze vakmensen goed voorbereid zijn voor het digitale tijdperk. Zijn diensten zijn competitief: de productiviteit van het P2P proces is hoger dan 30.000 facturen per FTE per jaar en banktransacties worden dagelijks in minder dan een uur verwerkt. Leeft u al in dit digitale tijdperk?Onderzoek CFO’sSharedservicegids (1) heeft in 2014 onderzoek gedaan onder CFO’s, financieel managers en leidinggevenden van shared service organisaties. Succesvolle CFO’s leven al in het digitale tijdperk. Zij doen dit zo:Strategie en veranderen CFO’s die voorbereid zijn op het digitale tijdperk hebben een missie, een ‘why’ die werkt. Ze hebben helder wat hun diensten zijn en wat deze voor interne en externe klanten betekenen. Succesvolle CFO’s veranderen volgens hun missie en strategie, in balans en met beleid. Ze hebben een visie op de toekomst, die een solide basis is voor een strategie die werkt. Het resultaat van hun diensten is meetbaar en zij voeren met hun (interne) klanten continu gesprekken over doorontwikkelen (2) en verbeteren. Zij weten goed wat hun klanten willen en streven beter te presteren dan afgesproken. Vakmensen Succesvolle CFO’s hebben duurzaam inzetbare vakmensen. Deze CFO’s hebben vóór het digitaliseren nagedacht over de competenties waarover de 25 procent van de na het digitaliseren resterende vakmensen moet beschikken. Hun vakmensen zijn klant- en servicegericht, resultaatgericht, innovatief, ze hebben vakmanschap en kunnen problemen analyseren. De competenties vakmanschap, klantgerichtheid en resultaatgerichtheid zijn de afgelopen jaren ontwikkeld. De competentie probleemanalyse vraagt een bepaald denkniveau en de competentie innovatie is zo moeilijk te ontwikkelen, dat de succesvolle CFO zijn vakmensen op deze competenties geselecteerd heeft. CFO’s die succesvol zijn in het digitale tijdperk stellen, net als aan hun vakmensen, ook nieuwe eisen aan hun leidinggevenden. Iedere leidinggevende is veranderingsgezind, commercieel, innovatief, bewust van kosten en opbrengsten en heeft durf. De leidinggevenden van de succesvolle CFO zijn ontwikkeld op de competentie kosten- en opbrenstenbewustzijn. De competenties veranderingsmanagement, durf, commercieel en innovatie zijn zo moeilijk te ontwikkelen, dat deze CFO hiervoor de juiste leidinggevenden gezocht en gevonden heeft. Processen en ITIn dit digitale tijdperk maakt informatietechnologie nieuwe processen en manieren van werken mogelijk. Integrale processen met self service functionaliteit voor de gebruiker, de (interne) klant, zijn heel gewoon.Purchase to pay Het oude crediteurenproces is in dit digitale tijdperk een ‘purchase to pay’ proces. De gebruiker bestelt in een self service applicatie of app zijn inkopen. De levering van het gekochte product of dienst wordt contactloos of handmatig geregisteerd. De leverancier stuurt zijn factuur, met herkenning van deze inkoop, in een digitaal formaat naar een portal. Omdat factuurgegevens, inkoop en levering met elkaar overeenkomen volgt op het afgesproken tijdstip de betaling. Een illustratie: 6 FTE behandelen bij onderneming C jaarlijks 200.000 facturen. Vijf jaar geleden waren dit nog 30 FTE voor hetzelfde werkvolume. De aard van het werk is totaal anders dan vijf jaar geleden. Deprofessional crediteuren analyseert waarom een factuur niet in één keer geautomatiseerd verwerkt wordt of uitvalt en vindt hier een structurele oplossing voor.  Order to cash Zoveel mogelijk diensten worden voor en tijdens gebruik direct afgerekend. Voor producten en diensten waar vorderingen ontstaan, bepaalt het soort klant en het betaalgedrag van deze klant (het klantprofiel) het inningsproces. Het soort inningsactiviteiten (telefoon, brief, mail, SMS, twitter, facebook, LinkedIn) en de interval tussen deze activiteiten. De Days Sales Outstanding (DSO) is lager dan de contractuele betaaltermijn, er zijn geen disputen. De debiteurenbeheerder verbetert met de klant de dienstverlening door de klachten van klanten over vorderingen te analyseren. Het debiteurenproces is een integraal ‘order to cash’ proces. Banktransacties worden geautomatiseerd ingelezen, gematched met de juiste inkoop- of verkooptransactie en verwerkt. De vakman liquiditeiten behandelt en analyseert uitzonderingen en verbetert het proces en de automatisering. Een illustratie:Onderneming D heeft heel recent de verwerking van banktransacties geautomatiseerd. Deze software zoekt naar een factuurnummer, een debiteurennummer en naar gegevens zoals naam, adres, woonplaats, rekeningnummer. Deze software bevat ‘fuzzy logic’: het herkent een betaling op basis van een paar in betaling en boeking overeenkomende cijfers of letters. En herkent betalingen ook als deze plaatsvinden in een periode (ongeveer 30 dagen, de betaaltermijn) die op een logische manier volgt op de boeking van de vordering. Bij volledige herkenning kan de software automatisch verwerken en boeken. Bij twijfels over de herkenning presenteert de software de regel aan een professional, die de regel beoordeelt, aanvult of corrigeert en verwerkt en boekt. In drie maanden tijd bereikte onderneming D een matchingspercentage van 96% en is het minder dan 1 FTE werk, waar hier tot voor kort 3 FTE druk mee was. Record to reportDe succesvolle CFO heeft zoveel winst in de tijdigheid en kwaliteit van de primaire registratie geboekt dat hij in januari 2015 de jaarrekening afgerond heeft. In het pré-digitale tijdperk lukte dit met inspanning in maart.   Wilt u weten hoe u in het digitale tijdperk staat? Doe de online Agium benchmarkInterim manager en trainer Carina van Reeven is auteur van het boek ‘Het succes van shared service? Jij!’. Carina heeft 15 jaar succesvolle shared service veranderingen gerealiseerd. Carina is bij Agium interim manager. Ze leidt het praktijkprogramma ‘Het succes van shared service? Jij!’, dé opleiding voor shared service professionals in Nederland. C.vanreeven@agium.nl of 065 1098 765. (1) www.sharedservicegids.nl – home, gebaseerd op interviews met 80 CFOs, financieel managers en leidinggevenden FSSCs.(2) Het laatste kenmerk van continu verbeteren van shared services is doorontwikkelen, na standaardisatie, effectiviteit en efficiëntie – lees ook het artikel ‘vier kenmerken van continu verbeteren shared services’ op FM.nl