Van Melick (SNS Bank): ‘Finance moet minder lief worden en meer lef tonen’

‘Ik ben als CFO benoemd in het voorjaar van 2012 en het eerste jaar bestond voor mij eigenlijk puur uit crisismanagement. De groep SNS Reaal verkeerde in ongekend zwaar weer en hoewel wij als retailbank gezond waren en zijn, werden ook wij hard geraakt door de problemen van de groep, met name gerelateerd aan Property Finance. Dus de vraag voor ons in die periode was vooral hoe we de retailbank zoveel mogelijk konden immuniseren voor de negatieve impact van onderdelen elders in de organisatie. Property Finance was de olifant in de kamer, daar kon je onmogelijk omheen. Al een aantal jaren ging alle aandacht hiernaar uit, waardoor er minder aandacht is besteed aan de retailbank. Na de zomer van 2013 is de storm gaan liggen en is het stabieler geworden.’Complexe ontvlechtingKevin Mottard vraagt hoe SNS Retail Bank na de nationalisatie de weg omhoog weer heeft ingezet. Annemiek van Melick: ‘De eerste aandacht ging en gaat nog steeds uit naar onze klanten. Spaarders die vertrokken zijn gedurende de nationalisatie werden direct daarna weer benaderd. Op het gebied van hypotheken kan SNS Bank na jaren van stilstand na de nationalisatie weer een rol spelen, dat zie je aan onze nieuwe tarieven. Voor Finance zaten we na de nationalisatie inderdaad met wat ik maar achterstallig onderhoud in de organisatie noem, aangezien de aandacht lange tijd naar Property Finance en crisismanagement is uitgegaan. Terwijl we de wederopbouw van de business zo goed mogelijk ondersteunen moeten we ook dit achterstallig onderhoud wegwerken. Dat laatste kun je ook als een mooie nieuwe kans voor verdere professionalisatie zien. Daar komen bovendien nog de activiteiten ter voorbereiding op de splitsing tussen de bank- en verzekeringsactiviteiten van SNS Reaal bij. Die splitsing is een behoorlijke klus, ook voor Finance en Risk zelf. Ook zij zaten namelijk verspreid over het hele bedrijf, deels bij de bank en de verzekeraar en deels bij de groep. De ontvlechting van zowel mensen als functies was moeilijk, maar een onvermijdelijk gevolg van de verplichte verzelfstandiging.’RegelzuchtDe ontvlechting voor finance en risk is officieel per 1 juli 2014 doorgevoerd en er zijn nu nieuwe, eigen risk en finance teams voor SNS Bank. ‘Deze clubs zetten hun tanden meteen in nieuwe uitdagingen, want de overgang van het bankentoezicht van DNB naar ECB en de Asset Quality Review hebben weer een heel nieuwe set met uitdagingen opgeleverd voor regulatory reporting. IFRS is bijna heerlijk simpel in vergelijking met deze prudentiële regelgeving’, vertelt Van Melick.   De stemming bij SNS Bank is inmiddels dus weer optimistisch, maar veel medewerkers waren zwaar aangeslagen door de nationalisatie, herinnert Van Melick zich. ‘De impact daarvan is niet te onderschatten, het heeft er onwijs hard ingehakt. Tranen in de ogen, huilen uit schaamte, medewerkers waren er helemaal ondersteboven van. Maar nu we zijn gered door de belastingbetaler willen we met hernieuwde energie weer een goede consumentenbank neerzetten. Financieel solide en tegelijk een challenger naar de grootbanken. Zonder fratsen en met lage kosten.’Nieuwe financialJos Overdijk vraagt aan de CFO van SNS Retail Bank hoe je de entrepreneurial spirit bevordert om weer te gaan groeien. Van Melick: ‘Die ondernemende houding bij de retailbanktak zit er al van oudsher in en die willen we zeker behouden. SNS Bank was bijvoorbeeld de eerste bank die jaren geleden al de grote bankkantoren verruilde voor kleine shops en meteen vol op internet heeft ingezet. De interne stemming na de nationalisatie is veel positiever geworden en we hebben weer zin om nieuwe initiatieven te ontplooien. We zijn daar wel selectief in; we hoeven niet overal de eerste mee te zijn. Gezien onze beperkte omvang en goede IT systemen kunnen we razendsnel en efficiënt goede initiatieven volgen. Waar we als organisatie wel volwassener in moeten worden, is omgang met nieuwe regelgeving. De tsunami aan regels voor de financiële sector overstijgt vaak de taken van een enkele afdeling en onderlinge communicatie daarover verloopt nog niet bepaald vanzelf. We hebben ook een nieuw type financial nodig, meer een allround financial analyst versus de klassieke controller. Een nieuw soort expert als een link tussen intern en extern, die kan trechteren en filteren wat belangrijk is voor de bank en dat bovendien kan uitdragen aan de buitenwereld. Zo iemand moet verstand hebben van reporting, van control, maar ook bijvoorbeeld van kapitalisering en last but not least het bankbedrijf en haar klanten echt begrijpen’, stelt Van Melick. Big data en commercieKevin Mottard vraagt hoe ver SNS Retail Bank is in het proces van digitale transformatie, bijvoorbeeld met het gebruik van big data. ‘De gegevens zijn en blijven van de klant en die zullen we nooit zonder toestemming verkopen aan externe partijen. De vraag voor ons is wel hoe wij die klantgegevens optimaal kunnen gebruiken om de klant proactief een passend aanbod of suggesties voor wijzigingen te doen met betrekking tot de bancaire producten die wij leveren. Dat kan commercieel interessant zijn voor ons maar dat hoeft niet per se zo te zijn; we kunnen een klant er ook op attenderen dat hij bij een ander type spaarrekening meer rente zal ontvangen.’Dalende kostenJos Overdijk is benieuwd naar het effect van de groeiende regelgeving op de organisatie. Is kostenverlaging mogelijk als de toezichthouders strengere eisen aan de rapportages stellen en er meer mensen nodig zijn? Van Melick: ‘De toezichthouders willen voor hun prudentieel toezicht soms sneller dingen weten dan wij ze kunnen opleveren en zelf grondig beoordelen. Dat legt druk op ons als zij data uitvragen. We hebben gelukkig geen legacy-systemen in IT en hebben onze technologische basis goed op orde. Maar met zeventig velden in een Excel-bestand uitvraag van de ECB voor een gemiddelde hypotheek, en we hebben in totaal zo’n driehonderdduizend hypotheken, ben je wel even bezig. Het completeren van onze data en het verhogen van de kwaliteit en ontsluiting is van groot belang. Dit zal in eerste instantie tot kosten leiden. Wij zien twee ontwikkelingen: we investeren in verbetering van processen en sytemen, waardoor we uiteindelijk met minder mensen bepaalde werkzaamheden kunnen doen. Daar staat tegenover dat we meer hoog analytische mensen nodig hebben voor het bijhouden en verwerken van de nieuwe regelgeving en voor de planning. We verwachten dat de kosten en het aantal medewerkers nog één à twee jaar zullen groeien en daarna dankzij de investeringen in technologie weer zullen dalen.’Uitbreiding kantorennetMet als belangrijkste doelgroep particulieren/zzp’ers en de diensten betalen, sparen en hypotheken is het businessmodel van SNS Bank scherp gefocust. Dat vertaalt zich ook in de keuze tussen make and buy, legt Van Melick uit. ‘Diensten waarvan we vinden dat ze toch bij de basis consumentenpropositie horen maar waarin wij zelf te weinig schaal hebben, bijvoorbeeld bepaalde beleggingsdiensten, hebben we uitbesteed. Dat kopen we in dit geval in bij Binck.’Qua distributie heeft SNS Retail Bank een divers palet. Zo distribueert het onderdeel ASN Bank enkel via internet, gebruikt Regiobank een franchiseformule van zo’n 500 filialen, distribueert BLG enkel via het intermediair en heeft het merk SNS Bank zelf zo’n 170 bankfilialen. Ook de SNS kantoren worden, deels, door franchisenemers gerund. En dat werkt goed, zegt Van Melick. ‘Het brengt een echte ondernemende spirit en klantenfocus in het bedrijf. SNS bank breidt overigens tegen de trend in haar aantal filialen uit.’Lief en lefAnnemiek van Melick besluit het gesprek met de quote. ‘We moeten minder lief worden en meer lef tonen, vooral in de financiële sector. En met lef bedoel ik niet torenhoge ambities uitspreken, maar ook een keer nee zeggen als iets niet goed is. Als het niet goed is voor klanten, bij bijvoorbeeld product business cases. Dat noemen we de moeder-test; zou je het ook aan je moeder verkopen? Of als het op de korte termijn wel maar op de lange termijn niet goed is voor het bedrijf. Dat geldt voor ons intern binnen SNS Bank, maar ook breder in de financiële industrie. Te grote of strategisch ongeschikte acquisities en te weinig oog voor risico’s daarbij, het niet goed identificeren van risico’s in producten, te rooskleurig plannen. Daar moet je als financial lef voor hebben om je daarover uit te spreken. Om een keer tegen de stroom in te zwemmen, zeker als het goed gaat en de bomen tot in de hemel lijken te reiken. De grootste uitdaging blijft daarbij het vinden van een goede balans. Je wilt ook als financial de business verder ontwikkelen en ondernemen hoort daarbij. Echter je moet ook het lef hebben om het langetermijnbelang boven het termijnbelang te stellen en iets wat simpelweg niet goed voelt aan de kaak te stellen. Het is niet enkel een vak van afstempelen of cijfers wel aan alle regels voldoen; je moet ook blijven nadenken, zowel in kansen als bedreigingen.’ About Infosys BPOInfosys BPO Ltd. (www.infosysbpo.com), is the business process outsourcing subsidiary of Infosys Ltd. which is a global leader in consulting, technology and outsourcing solutions. The F&A practice of Infosys BPO employs about 13,000 FTEs and provides F&A support services for 83 clients. The Infosys BPO F&A practice has been consistently rated as a leader in Gartner and Everest rankings for F&A service providers in the last several years. Some key volumes and metrics are 25 Million + Invoices covering $ 80 Billion worth of payments processed per year with 99.99% ‘rush payments’ completed in 24 hours, 350,000+ Accounts reconciled per year, 10,000+ complex budgeting, revenue and cost center reports processed each quarter and 400+ Regulatory engagements each year.