Vincent Geerts (CFO Van Leeuwen Buizen Groep): “Wij houden liever rekening met volgende generaties.”

2020 was ook voor Van Leeuwen een lastig jaar. Maar waar veel bedrijven de coronacrisis niet of nog niet te boven zijn gekomen, wist Van Leeuwen zich in 2021 al te herstellen. Met een aanpak die getuigt van gezond verstand, maar atypisch lijkt.

Big tech is aan het downsizen. Extreem succesvolle bedrijven als Amazon en Meta ontslaan duizenden mensen nu het tegenzit. Begrijpelijk, gezien de allesbehalve rooskleurige economische vooruitzichten. Temeer daar de techbedrijven in het verleden in hun expansiestreven zwaar hebben ingezet op snelle werving en selectie van personeel – vaak zwaarder dan de werkelijke bedrijfsprestaties rechtvaardigden.

• Veel techbedrijven ontslaan duizenden mensen. Grote kans dat ze navolging krijgen.
• De Van Leeuwen Buizen Groep probeert juist mensen vast te houden. Het snelle herstel van het bedrijf in 2021 is mede aan dit mensvriendelijke beleid te danken.
• Alleen bedrijven die aan bepaalde voorwaarden voldoen kunnen het voorbeeld van Van Leeuwen volgen. Dat zijn er steeds minder.

Op korte termijn zal dit beleid er ongetwijfeld toe leiden dat de kosten naar beneden gaan en meer in overeenstemming met de baten worden gebracht. Grote kans dus, dat dit beleid de komende maanden navolging zal vinden. Toch valt er het nodige tegen in te brengen. Een bedrijf is tenslotte geen accordeon die je naar believen kunt in- en uittrekken. En mensen geen wegwerpartikelen, die je met geld paait als je ze nodig hebt en de deur wijst als het je even niet uitkomt.

Een andere benadering dan het trekharmonicamodel biedt de Van Leeuwen Buizen Groep als bijna 100 jaar oud familiebedrijf .

Resultaten onder druk

In het coronajaar 2020 stonden de resultaten onder druk, vooral door de teruglopende vraag naar de stalen buizen die het concern – nu ruim 2.400 mensen in 75 vestigingen, verspreid over 33 landen – levert. De automotive industrie viel zowat stil, bijvoorbeeld, en dat betekende dat Van Leeuwen nauwelijks nog auto’s van stuurkolommen, uitlaatbuizen en buizen voor stoelen kon voorzien. De olie- en gassector had toen te kampen met lagere prijzen, dus ook vanuit die hoek nam de vraag af. Protectionisme stak de kop op, zelfs binnen Europa. En die handelsbeperkingen raakten Van Leeuwen ook. De omzet van het bedrijf daalde met bijna 20 procent.

Snel herstel

Maar Van Leeuwen herstelde zich. In 2021 wist het concern een recordomzet en -winst te behalen. De totale omzet van de Van Leeuwen Buizen Groep bedroeg in 2021 € 1.431 miljoen (2020: € 1.178 miljoen). Het bedrijfsresultaat kwam uit op € 79 miljoen (2020: € 15 miljoen). Dit snelle herstel is te danken aan verschillende factoren, zegt Vincent Geerts, sinds mei 2021 CFO van Van Leeuwen.

Hij noemt om te beginnen de grote geografische spreiding van het concern en de spreiding over diverse marktsegmenten: "Daardoor kunnen we vrijwel altijd snel profiteren als de economie ergens in de wereld opleeft." In de tweede plaats heeft het bedrijf wel ingegrepen toen de coronacrisis zich aandiende, maar beperkt. Zo werden voorraadlocaties samengevoegd en voorraden teruggebracht. Werkkapitaalbeheer kreeg prioriteit, maar werd niet zo strikt doorgevoerd dat het bedrijf zichzelf vleugellam maakte – volgens het jaarverslag over 2020 daalde het operationele werkkapitaal van € 382 miljoen naar € 262 miljoen, vooral als resultaat van de daling in de voorraden en de handelsdebiteuren. Het aantal personeelsleden bleef goed op peil – eind 2020 waren er 2.419 mensen in dienst, 200 minder dan eind 2019. Dus ook wat dat betreft behield het concern voldoende 'vet op de botten' voor een spoedige wederopstanding.

Trekharmonica

Het bedrijf heeft kortom gewaakt voor al te extreme uitwijkingen van de trekharmonica. "We hebben bewust wat minder hard ingegrepen dan we hadden kunnen doen. Daar plukken we nu de vruchten van", kan Geerts terugblikkend zeggen. "Het betekende wel dat we in 2020 minder goed hebben gepresteerd dan als we heel drastisch hadden in gegrepen. Maar op de lange termijn is het alleen maar gunstig." Het groeipotentieel van het bedrijf is intact gebleven.

Een en ander vereist wel een bereidheid om maatregelen met het oog op de lange termijn te nemen. "Maar die bereidheid is er zeker. Dat is typisch voor een familiebedrijf als Van Leeuwen: we kijken niet naar de resultaten over een paar jaar, maar houden rekening met het effect van het beleid op de volgende generaties."

Die langetermijnvisie komt ook tot uitdrukking in de omgang met leveranciers, banken, klanten en natuurlijk met het personeel. Wat dat laatste betreft: de transactionele benadering – mensen als wegwerpartikel – is het bedrijf vreemd. "We proberen een goed werkgever te zijn, die ook in mindere tijden trouw is aan onze werknemers. Daar krijg je een enorme loyaliteit en betrokkenheid voor terug. Tijdens de coronacrisis hebben we dat zeker gemerkt. Het ziekteverzuim was torenhoog, hier een daar zelfs 20 procent. Maar mensen die dubbele shifts wilden draaien waren makkelijk te vinden."

Uiteraard moet je je als bedrijf dit allemaal op korte termijn wel kunnen veroorloven. Mensen aanhouden hoewel dat ten koste gaat van de financiële resultaten, het werkkapitaal niet tot het absolute minimum beperken – dat soort zaken zijn niet voor elke onderneming weggelegd.

"Je moet voldoende schaalomvang hebben", onderschrijft Geerts. "Lang niet alle ondernemingen in onze sector hebben die. Dit verklaart ook meteen waarom er een consolidatieslag plaatsvindt. Van oudsher zijn er allerlei bedrijven die zich richten op een bepaald product- of marktsegment, of op een bepaald land. Die worden steeds vaker overgenomen. Een trend die zich in de toekomst zal voortzetten, ook doordat ondernemingen steeds meer moeten investeren in digitalisering en aan ESG-eisen moeten voldoen."

Zelf heeft Van Leeuwen zich verzekerd van voldoende schaal door overnames van bedrijven als Benteler Distribution International, waardoor het in één klap twee keer zo groot werd. De integratie van beide bedrijven is inmiddels afgerond.

Volle vaart

De langetermijnoriëntatie moet ook gepaard gaan met een daadkracht op korte termijn; als zich eenmaal licht aan het einde van de tunnel aandient, moet het bedrijf tenslotte ook in volle vaart die tunnel uit kunnen komen. Goede 'forecasting' – een van de zaken waar Geerts als CFO hoofdverantwoordelijke voor is – speelt daarbij een sleutelrol. Daarnaast is van belang dat mensen snel in actie kunnen komen, ongehinderd door allerlei bureaucratische beslommeringen, hiërarchische hindernissen en andere belemmerende factoren.

'Coachend leidinggeven' kan dan een laatste impuls geven. Geerts: "Als leidinggevende moet je je mensen wel zeggen wat je van ze verwacht en van tijd tot tijd evalueren hoe ze het ervan af hebben gebracht. Maar tegelijkertijd kun je ze veel vrijheid geven om zelf te bepalen hoe ze hun werk uitvoeren. Ik ben daar een groot voorstander van, en probeer ook zelf zo leiding te geven."

Die ruimte voor het personeel om zelf een grote inbreng te hebben in hun werk is ook typisch voor een familiebedrijf. "Dat sprak mij hier ook zo aan toen ik me oriënteerde op deze functie. Een 'flagship' familiebedrijf, met een warm karakter, een platte structuur en korte lijnen waarin er grote vrijheid bestaat om verantwoordelijkheden op je te nemen. Daar teken ik voor."

Schrijf je nu gratis in voor de CFO Nieuwsbrief: https://cfo.nl/online-membership
En volg ons op: https://www.linkedin.com/company/cfo-nl/