Wat deden Wim Dik, Paul Smits en Ad Scheepbouwer verkeerd?

1. De grootste willen zijn, is geen strategie. Bestuursvoorzitters Wim Dik en Paul Smits bleven herhalen dat KPN tot de top 3 telecomspelers van Europa móest behoren. Hun werd geen strobreed in de weg gelegd door collega-bestuurders, de raad van commissarissen en door de Nederlandse staat. Zij volgden de topmannen in hun jacht naar overname- en fusiekandidaten. Daardoor ontstond een cultuur van scoren. Maar als scoren niet gepaard gaat met een solide verdediging – geen grote uitgaven zonder daaraan gekoppelde garantie van financiering –  loop je een groot risico de wedstrijd te verliezen.

2. Change a winning team – when the game changes. Ad Scheepbouwer regeerde tien jaar als CEO over KPN waar hij in de eerste jaren na zijn aanstelling een succesvolle reorganisatie doorvoerde. Na die eerste Scheepbouwerjaren moest het bedrijf een antwoord vinden op een veranderde telecomwereld. Dat lukte niet. KPN kon de echte turnaround niet maken: een omwenteling die inspeelt op de wensen van klanten en op nieuwe technologieën. Dit onvermogen uitte zich in de keuze om te weinig te investeren in innovatie en in het netwerk, en om geld terug te geven aan aandeelhouders.

3. The Economist lezen, is niet genoeg. De raad van commissarissen moet voldoende kennis hebben van de kernactiviteiten van een bedrijf en van de industrie waarin het actief is om effectief weerwoord te kunnen bieden aan de raad van bestuur. Hier ontbrak het structureel aan. De twee Mexicaanse América Móvil-vertegenwoordigers die in 2013 toetraden, waren de eerste KPN-commissarissen (!) met een telecomachtergrond. Sommige commissarissen uit de jaren ervoor vonden dat regelmatige bestudering van het zakenblad The Economist voldoende kennis van de bedrijfstak opleverde.

4. Kijk uit voor groepsdenken. De KPN-top kent een grote mate van ‘groepsdenken’. Symptomen zijn onder meer een illusie van onaantastbaarheid, collectieve rationalisatie van beslissingen en een gebrek aan kritiek. Achteraf zijn verschillende KPN-bestuurders verbijsterd dat ‘de groep’ in 1999 zo enthousiast was over de overname van E-Plus en dat KPN Mobiel in 2000 niet naar de beurs is gebracht. Maar ook dat KPN zo lang is doorgegaan met het verwennen van aandeelhouders door het inkopen van eigen aandelen en het uitkeren van dividenden. De voortzetting van de ingeslagen koers wordt wel verdedigd met het argument dat het niet uit te leggen zou zijn het roer om te gooien. Maar het verankeren van tegengeluiden is het minste dat een bedrijf kan doen.

5. Maak vrienden voordat je ze nodig hebt. De afhoudende houding van KPN richting de buitenwereld zorgde ervoor dat het in 2012 geen vrienden in Den Haag had. Dat maakte het bedrijf onnodig kwetsbaar. Een jaar later had KPN zijn zaakjes beter voor elkaar. Het bedrijf had bewust geïnvesteerd in het verstevigen van de banden, waarbij zich dit vooral bij het ministerie van Economische Zaken terugbetaalde. Waar de vitale infrastructuur in 2012 nauwelijks ter sprake kwam, was de houding in 2013 een stuk kritischer. Dat hielp de stichting bij haar besluit de optie uit te oefenen en zo een belangrijk obstakel voor de Mexicanen op te werpen.

Patrick Bernhart haalde zijn MBA aan London Business School, was uitgever online bij Sanoma en werkt als schrijver en als strategisch adviseur in de technologie-, media- en telecomsector. Jan Maarten Slagter was journalist, directeur van de VEB en is Associate Director bij Hill + Knowlton Strategies.

Samen schreven zij De koude kermis van KPN dat van zowel NRC Handelsblad als de Volkskrant vier sterren kreeg en hier besteld kan worden.