De afgelopen maanden dacht een groep KLM-medewerkers en vertegenwoordigers van andere organisaties na over wat er met KLM zou kunnen gebeuren tussen nu en 2030. Dat leverde vier toekomstbeelden (scenario’s) op, die laten zien hoe de toekomst zich op verschillende manieren kan ontwikkelen, afhankelijk van ontwikkelingen binnen en buiten KLM en de keuzes die we zelf maken. Wat is de visie van KLM CFO Bas Brouns? 

Vorige maand deelde KLM de vier mogelijke toekomstbeelden met alle medewerkers. Volgens CFO Bas Brouns laten de scenario’s vooral zien dat doorgaan op de huidige voet geen optie is. KLM moet structureel naar een EBIT-marge van 8 procent. Lukt dat niet, dan dreigt volgens Brouns een neerwaartse spiraal waarin ook noodzakelijke investeringen ter discussie komen te staan. “Mijn taak als CFO is ook perspectief bieden. Waar staan we vandaag? Wat moeten we doen? En welke KLM hebben we als dat lukt?”

Vier toekomstscenario’s
In de vier toekomstscenario’s komen stevige mogelijkheden voorbij, waaronder fundamenteel andere keuzes over hoe KLM haar activiteiten organiseert en, in sommige scenario’s, een kleinere KLM. De scenario’s worden de komende tijd binnen het bedrijf besproken.

Volgens Brouns is het belangrijk om de scenario’s niet als een menukaart te beschouwen waaruit binnenkort één toekomst wordt gekozen. Het traject begon al veel eerder. “KLM had het interne programma ‘Back on Track’ in gang gezet, en heeft tegelijkertijd gekeken naar de meer fundamentele vraagstukken voor de langere termijn. Daarbij kijken we ook naar onze huidige investeringen en activiteiten.”

Daar zit volgens de CFO een financiële noodzaak achter. “We moeten structureel naar een hogere marge, omdat je anders niet kunt blijven investeren. Dat is met alle uitdagingen en ambitie die voor ons ligt: schoner, stiller en zuiniger vliegen, echt noodzakelijk.”

Lees ook op CFO.nl: Steven Zaat (CFO van Air France-KLM): “Vorig jaar was echt het zwaarste jaar van mijn CFO-schap tot nu toe.”

‘Je moet die scenario’s een paar keer lezen’
KLM heeft medewerkers en andere stakeholders betrokken bij het nadenken over de toekomst. Uit dat proces kwamen vier scenario’s voort. De bedoeling is volgens Brouns vooral om overeenkomsten tussen die beelden te ontdekken. “Als je die scenario’s voor het eerst leest, denk je misschien: dit vind ik niet leuk, of dit heeft mijn voorkeur. Maar zo moet je ze niet lezen. Je moet ze een paar keer lezen en je vervolgens afvragen: wat zie ik in alle vier terugkomen en wat kan mijn bijdrage zijn aan de toekomst van KLM?”

Volgens de CFO moet de rode draad worden gevonden die terugkomt in alle scenario’s. “De volgende stap is het bruggetje maken naar 2028 en 2029. Hoe ziet KLM er dan uit? Welke stappen moeten we nemen om daar te komen? En hoe zorgen we ervoor dat we zoveel mogelijk zelf de regie houden over onze toekomst?”

Dat laatste raakt volgens Brouns namelijk aan een fundamenteel dilemma voor de luchtvaartmaatschappij. “We willen als KLM ook in de toekomst kunnen blijven bijdragen aan de Nederlandse economie en internationale verbondenheid. Daarvoor is het belangrijk dat we vanuit Schiphol een sterke concurrentiepositie en een relevant netwerk behouden. Daar past kleiner worden niet echt bij. En dat is precies het dilemma dat op tafel ligt.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026: grip houden, koers kiezen, durven schakelen

‘De oude truc werkt niet meer’
Voor Brouns komt de noodzaak om structureel te veranderen rechtstreeks voort uit de ontwikkeling die hij zag toen hij twee jaar geleden CFO werd. Het vliegverkeer herstelde na corona, maar de financiële prestaties volgden onvoldoende. “Toen we uit COVID kwamen, zag je dat het luchtvervoer vrij snel terugkwam, maar bij KLM was er een tekort aan piloten en mechanics. We kwamen daardoor niet op het gewenste niveau terecht, welke metric we ook namen, cashflow of EBIT. Tegelijkertijd stonden we aan de vooravond van enorme investeringen.”

KLM vernieuwt haar vloot en investeert tegelijkertijd in de klant, technologie en verduurzaming. Daarbij gaat het uiteindelijk ook om investeren in de mensen die KLM iedere dag laten draaien: in goed materieel, vaardigheden, opleiding en een goede werkomgeving.

Ook in 2026 benadrukte KLM bij de halfjaarcijfers dat verbetering van de resultaten nog onvoldoende is om de financiële basis voor de lange termijn te versterken. De onderneming rapporteerde over het eerste halfjaar een omzet van 6,9 miljard euro en een operationeel resultaat van 68 miljoen euro. “Toen kwam ik vrij snel tot de conclusie: dit gaat hem niet worden. Ik kan twee dingen doen. Ik kan de investeringen terugbrengen, maar dan ontstaat een neerwaartse spiraal. Of een visie neerzetten waarmee KLM in 2028 en 2029 wél voldoende perspectief heeft.”

Daarmee veranderde volgens Brouns ook de klassieke CFO-reactie op financieel tegenvallende tijden. “Voor COVID konden we bij een crisis zeggen: dan trimmen we de capex en bouwen we op die manier de cashflow weer op. Maar die truc werkt niet meer. Natuurlijk kun je in de vloot snijden, maar dat helpt ons uiteindelijk niet.”

Van 3 naar 8 procent EBIT
De financiële lat is daarom niet gebaseerd op de vraag of KLM-winst maakt, maar op de vraag of de onderneming genoeg verdient om haar eigen toekomst te financieren. “We hebben ambities op verduurzaming en richting de klant. We willen ook kunnen blijven investeren in zaken als AI en onze mensen, hun vaardigheden en de omgeving waarin zij hun werk doen.”

Die discussie speelt al langer. Over 2024 en 2025 behaalde KLM een operationele marge van ongeveer 3 procent, terwijl het bedrijf aangaf uiteindelijk naar een marge van 8 procent te moeten om onder meer de vlootvernieuwing te kunnen dragen. “Ik krijg vaak te horen dat het niet zo dramatisch is, we maken geen verlies. Als je op ongeveer 3 procent EBIT zit, terwijl je echt richting 8 procent moet, is het simpelweg onvoldoende. Ergens werkt die 3 procent EBIT ons bijna tegen. Zit je op min 20 procent, zoals tijdens COVID, dan voelt iedereen onmiddellijk: we hebben een probleem.”

Lees ook op CFO.nl: Tjero R Zomer (oud-CFO Transavia): “We wisten: op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden.”

Tussenpositie en korte termijn succes
Juist de tussenpositie maakt veranderen volgens Brouns lastig. “Dat is soms lastig uit te leggen. Collega’s zien iedere dag volle vliegtuigen en een operatie die hard draait. Dan is het logisch dat niet altijd direct zichtbaar is waarom onze financiële performance toch structureel omhoog moet. Juist daarom moeten we beter uitleggen waar die financiële ruimte voor nodig is.”

Ook productiviteit is volgens Brouns onderdeel van die opgave. “Als je kijkt naar maatschappijen waarmee we concurreren, zien we dat zij op onderdelen meer productie halen uit vergelijkbare capaciteit. Dat gaat niet alleen over loonkosten, maar ook over hoe effectief we onze mensen en vliegtuigen kunnen inzetten. Als we structureel beter willen presteren, moeten we daar eerlijk naar durven kijken.”

Tegelijkertijd benadrukt Brouns dat de opgave breder is dan arbeidsvoorwaarden alleen. “We moeten kijken naar onze hele operatie: naar processen, investeringen en naar hoe we onze mensen en middelen zo goed mogelijk inzetten. Uiteindelijk gaat het om die combinatie.”

KLM heeft met het verbeterprogramma al aanzienlijke stappen gezet. Brouns noemt een eerste verbetering van 450 miljoen euro en spreekt voor dit jaar over een doel van daarboven. De onderneming meldde bij de halfjaarcijfers van 2026 dat ‘Back on Track’ in de eerste zes maanden 315 miljoen euro had opgeleverd en boven plan lag. “Dat is het korte termijn succes. KLM dient haar gehele businessmodel ter discussie te stellen. Als je ons benchmarked met maatschappijen die enigszins vergelijkbaar zijn, zoals Iberia en Swiss, moeten we structureel beter gaan presteren. Anders loop ik alsnog tegen die muur van investeringen aan.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Pieter Wensveen (CFO van Transavia): “Prepare for the worst, and hope for the best.”

‘Dan moet je iedere euro langs de lat leggen’
Voor Brouns heeft die opgave ook veranderd hoe KLM-investeringen beoordeelt. “Als ik één euro heb waar investeer ik die dan in? Daar kun je twintig of dertig metrics voor bedenken. Niet alleen financiële, maar ook klant, mensen, werkplekken en verduurzaming. Welke metrics gebruik je en hoe waardeer je die? Daar hebben we een model voor opgezet, zodat investeringen aantoonbaar bijdragen.”

Wat dat in de praktijk betekent, ziet Brouns ook tijdens zijn bezoeken aan de operatie. “Een tijd geleden was ik in onze nieuwe Hydraulics Shop. Daar zie je wat achter zo’n investering zit: niet alleen techniek of een financieel bedrag, maar vakmanschap, veiligheid en mensen die trots zijn op wat ze samen hebben neergezet. Dat maakt voor mij heel concreet waarom financiële gezondheid geen doel op zichzelf is. Je wilt de ruimte hebben om juist in dit soort plekken, technologie en mensen te blijven investeren.”

Daarbij horen volgens Brouns ook langetermijnbeslissingen rond Schiphol, vracht en vastgoed. “Als KLM toekomst wil geven aan cargo, catering en andere operationele afdelingen, moet ik nadenken over verplaatsingen en over hoe die infrastructuur er straks uitziet. Het gaat niet uitsluitend over kosten besparen. Het gaat om de vraag welke KLM je over een aantal jaren wilt hebben.”

De komende periode werkt KLM verder aan de vraag welke stappen nodig zijn om structureel naar die financiële performance toe te bewegen. Tegelijkertijd wil Brouns dat er meer ontstaat dan een financieel verbeterprogramma. “Ik wil ook een helder visieverhaal neerzetten. Ik werk bijna dertig jaar bij dit bedrijf. KLM stond bekend om innovaties en om samenwerkingen die we hebben gecreëerd. Daar zijn we iets van kwijtgeraakt.”

Als CFO wil Brouns ook duidelijk maken hoe KLM er in 2028 of 2029 uitziet. “Dan heb je het niet alleen over cijfers. Dan heb je misschien een nieuwe cargoterminal waar een fantastische cargo-business draait, een nieuwe lounge en een andere cateringomgeving. Daar hebben we geïnvesteerd in onze vloot, technologie en in onze mensen en hun werkomgeving. Wat is dat perspectief, en wat is het pad om daar te komen?”

“Daar zullen we allemaal een bijdrage aan moeten leveren: binnen KLM, maar ook samen met onze sociale partners en partijen als Schiphol, AFKL en de overheid. Niet iedere keuze zal makkelijk zijn. Juist daarom is het belangrijk dat we niet alleen uitleggen wat er moet veranderen, maar ook waarvoor we het doen.”

Lees ook op CFO.nl: Noud Tillemans (CFO van SkyNRG): “We gingen van één fulltime finance-medewerker naar een organisatie die 250 miljoen euro kan ophalen.”

Financiële ruimte bepaalt hoeveel je kunt investeren
Daar ligt voor Brouns uiteindelijk een harde grens. Een CFO kan perspectief schetsen, maar blijft verantwoordelijk voor de financiële draagkracht van het bedrijf. “Onder aan de streep sta je als CFO ook aan de lat voor cash. Als de cashflow weer negatief wordt, ga je uiteindelijk investeringen uitstellen of opnieuw afwegen. Dat is de verantwoordelijkheid die je hebt. Daarom is cashflow voor mij zo belangrijk: het bepaalt mede hoeveel ruimte je hebt om te investeren, tegenvallers op te vangen en zelf keuzes over de toekomst te blijven maken.”

Die opgave is extra serieus omdat KLM met kosten te maken heeft die deels buiten de eigen organisatie ontstaan. Brouns noemt onder meer de Nederlandse vliegbelasting, hoge Schipholtarieven, inflatie en de krappe arbeidsmarkt voor technisch personeel. “Technische mensen zijn schaars en het kost tijd om de kennis en ervaring op te bouwen die nodig zijn in onze operatie. Dat laat ook zien waarom investeren in mensen en hun ontwikkeling voor de lange termijn zo belangrijk is.”

Tegelijkertijd wil Brouns externe omstandigheden niet als excuus gebruiken. “We hebben niet alles zelf in de hand, maar er is ook binnen KLM genoeg wat we wel kunnen beïnvloeden. Daar moeten we eerlijk naar kijken en verantwoordelijkheid voor nemen.”

Lees ook op CFO.nl: Victor Verstappen (partner bij CFO Capabel): “Omzet is geen cash in en kosten zijn geen cash out.”

Perspectief vraagt ook om keuzes
Brouns wil voorkomen dat het gesprek over de scenario’s blijft steken in de vraag welke onderdelen mogelijk verdwijnen. Daarom is het perspectief op wat KLM kan worden wanneer de financiële prestaties wél structureel verbeteren, zo belangrijk voor hem. “Op 7 oktober bestaan we 107 jaar. En er is absoluut toekomst voor dit bedrijf, mits we gezamenlijk zorgen dat KLM structureel financieel sterker wordt. Maar het eerlijke verhaal is ook: daar zullen ook moeilijke keuzes bij horen. Reëel perspectief bieden én duidelijk maken wat daarvoor nodig is, is volgens mij een belangrijke uitdaging voor de CFO.”

Ook zijn eigen finance-organisatie, die zo’n 400 medewerkers telt, staat volgens Brouns voor een omslag. “Finance is bij ons traditioneel behoorlijk management-accounting gedreven. Naast EBIT en P&L wil ik cashflow nadrukkelijker in onze manier van denken borgen. Niet omdat cash een doel op zichzelf is, maar omdat het uiteindelijk mede bepaalt hoeveel ruimte KLM heeft om te investeren en haar eigen keuzes te maken.”

Daar komt technologische verandering bovenop. “Voor mij is de vraag: wat is het finance profiel van 2030? AI en technologie worden daarin belangrijker, net als scenario denken en cashflow denken. We zijn nu dus aan het schetsen hoe een finance professional binnen KLM er over een paar jaar uitziet en welke competenties daarbij horen. Dat betekent ook dat we moeten investeren in de ontwikkeling van onze eigen mensen en tegelijkertijd moeten blijven kijken welke kennis en competenties we voor de toekomst nodig hebben. Want uiteindelijk geldt voor finance hetzelfde als voor KLM als geheel: als je in de toekomst succesvol wilt zijn, moet je bereid zijn nu te veranderen. Niet om te veranderen om het veranderen, maar om de ruimte te houden om te investeren en zelf keuzes over onze toekomst te kunnen blijven maken.”

Lees ook op CFO.nl: Anyes Krijnen (CFO van Atomic Group): “Op sommige momenten heb ik gewoon te veel getwijfeld, te lang gewacht.”

Decision-making in high-stake situations with Prof. Sinaceur

Improve your effectiveness in uncertain or complex situations. Join the 2-day Decision-making in high-stake situations program by Prof. Marwan Sinaceur.

Learn more & enroll now