Oorlog in het Midden-Oosten, stijgende brandstofprijzen, verstoringen in supply chains, druk op rendement en investeringen in duurzaamheid. Voor luchtvaartmaatschappijen is ‘chaos’ bijna een permanente staat. Tijdens CFO Day 2026 staat het thema Clarity in Chaos centraal. Wat betekent dat in de praktijk van een airline? En welke rol speelt finance daarin? We spraken erover met Pieter Wensveen, CFO van Transavia.

Clarity in Chaos is het thema van CFO Day. Hoe kijk jij zelf naar dat spanningsveld?

“Ik heb eerlijk gezegd nooit zo veel met het woord chaos. Chaos suggereert paniek, en dat is het niet. Wat je wél ziet – en dat zie ik al jaren, zowel bij KLM waar ik vandaag kwam, als nu bij Transavia – is een wereld waarin dynamieken voortdurend alle kanten op schieten. Dat vraagt om wendbaarheid, niet om paniek. De kunst is: accepteren dat die dynamiek er is, en daarbinnen helder blijven nadenken.”

Maar de luchtvaartsector is momenteel allesbehalve rustig.

“Dat is waar. Op dit moment voelen wij direct de effecten van de crisis in het Midden-Oosten. Dat raakt ons op meerdere fronten tegelijk. Wij hebben ons netwerk aangepast: bepaalde routes vliegen we momenteel niet, andere routes hebben we bijgezet.

We hebben onze capaciteit verschoven naar bestemmingen waarvan we zien dat ze onder deze omstandigheden een positieve bijdrage leveren, zoals Spanje en Portugal maar ook Marokko en Caïro. Tegelijkertijd zie je dat kosten, waaronder kerosine, stijgen, terwijl we midden in een kostbaar vlootvernieuwingsproces zitten. Daar hebben we ook rekening mee te houden.”

Lees ook op CFO.nl: Steven Zaat (CFO van Air France-KLM): “Vorig jaar was echt het zwaarste jaar van mijn CFO-schap tot nu toe.”

De Franse tak van Transavia schrapt zelfs vluchten vanwege hoge kerosineprijzen…

“Klopt. De Nederlandse tak niet overigens. Wel optimaliseren we ons vluchtschema doorlopend. Dat is onderdeel van de normale bedrijfsvoering van een airline: sommige routes presteren minder goed en worden aangepast, terwijl we op andere bestemmingen juist vluchten toevoegen als de vraag daarnaar is. Kosten en vraag, maar ook andere factoren zoals vlootplanning en operationele uitvoerbaarheid spelen daarin een rol.”

Klinkt als continu schakelen. Hoe houd je daar overzicht in?

“Dat is precies waar clarity om de hoek komt kijken. We werken met scenario’s en hebben standaard een optimalisatie-team operationeel. We monitoren continu: wat gebeurt er met  onze directe operationele kosten, met beschikbaarheid, met vraag, met routes en met cash?

Je hoopt natuurlijk dat spanningen afnemen en dat markten stabiliseren. Maar ondertussen moet je voorbereid zijn op het worstcasescenario. Dus ja, we prepare for the worst, and hope for the best.”

Waren dit soort scenario’s al voorbereid, of moest alles nieuw worden bedacht?

“Voor een deel wel, voor een deel niet. Wat we wél altijd al hadden, zijn instrumenten zoals hedging om schommelingen in brandstofprijzen af te dempen. Dat hoort bij de basis van airline‑finance.

Maar echte tekorten of langdurige verstoringen in beschikbaarheid? Daar kun je je nooit volledig op voorbereiden. Dat geldt overigens voor elke airline. Van een echt tekort is voorlopig geen sprake. Maar je moet wel snel kunnen analyseren, besluiten en bijsturen.”

Lees ook op CFO.nl: Tjero R Zomer (oud-CFO Transavia): “We wisten: op het moment dat de markt werd opengegooid, zou de internationale concurrentie moordend worden.”

Wat vraagt dat van jouw finance team?

“Scherpte! Wij voeden continu onze systemen met actuele aannames. Bijvoorbeeld: welke brandstofprijs gebruik je in je modellen? En waar is vraag naar? Want route‑optimalisatie doen we al jaren en is daily business bij een luchtvaartmaatschappij, maar de snelheid waarmee aannames nu veranderen is groter.

Als een route niet presteert zoals beoogd, moet je kunnen besluiten hem niet of minder uit te voeren. Dat is geen theoretische exercitie; dat zijn beslissingen die met een vaste kadans worden genomen .”

Is zo’n besluit vooral financieel gedreven, of spelen andere factoren mee?

“Bij ons als airline staat veiligheid altijd op één. Als iets niet veilig is, vliegen we niet. Punt. Pas daarna volgt de financiële en commerciële afweging: willen passagiers hier nog naartoe, en zo ja, onder welke voorwaarden? Daarnaast moet een route ook operationeel uitvoerbaar zijn, denk hierbij aan onze vloot- en personeelsplanning.

Vergis je dus niet welke kettingreactie zo’n besluit met zich meebrengt – en welke kosten: omboekingen, compensaties, extra kosten. Dus helderheid zit ’m ook in het doorrekenen van alle gevolgen, niet alleen het primaire besluit.”

Lees ook op CFO.nl: Bas Brouns (inmiddels CFO, toen Senior Vice President Corporate Control KLM): “Je kunt elke crisis overwinnen.”

Waar zit voor jou als CFO dan de meeste behoefte aan méér duidelijkheid?

“Operationeel staan onze processen goed tot zeer goed. De checks & balances zijn er, de modellen zijn er. De uitdaging zit veel meer in de langere termijn: hoe blijf je financieel gezond terwijl je midden in een structurele transitie zit? Wij vervangen onze complete vloot van Boeing naar Airbus. Dat is noodzakelijk – stiller, schoner, zuiniger – maar ook extreem kapitaalintensief.”

En wat is je strategie hierin?

“Weten waar je naartoe wilt, accepteren dat de weg ernaartoe niet recht is, en ondertussen elke dag zorgen dat beslissingen gebaseerd zijn op feiten, scenario’s en realisme – niet op hoop, of op paniek.”

Lees ook op CFO.nl: Bas Brouwers (CFO Rabobank): “De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je loslaten.”

CFO Day 2026: Meet the financial top on May 28 in Noordwijk

CFO Day 2026 marks the 25th edition of the Netherlands’ leading CFO event. Not a time to look back, but to move forward. Amid disruption, geopolitics, regulation, inflation and AI, CFOs must deliver clarity and value. With 350+ peers, we tackle today’s strategic dilemmas and what’s next.

Yes, I'll attend CFO Day 2026