CFO Fugro: Financial leadership is zuurstof voor de organisatie

Strategie was niet meer relevantHet transformatieproces verloopt onder andere omstandigheden dan Verhagen bij zijn aantreden verwachtte. “Ik kwam in oktober 2013 binnen bij Fugro toen de Growth to Leadership-strategie net was gelanceerd. Ik had  een heel duidelijk mandaat om de strategie te implementeren en versterking aan te brengen in de finance-functie. Ik kwam echter in een iets andere film terecht. Vrijwel vanaf het begin kwam de markt langzaam maar zeker meer onder druk te staan en begonnen investeringen bij onze klanten af te nemen. Het instorten van de olieprijs in de tweede helft van 2014 versterkte dit proces. Vanwege de veranderde marktomstandigheden was het de vraag of de gecommuniceerde strategie nog wel relevant was. Dat bleek niet het geval”, aldus Verhagen. De strategie werd aangepast naar Building on Strength. Er werd een aantal portfoliokeuzes gemaakt en de midterm targets werden bijgesteld. Tegen die achtergrond ging Verhagen met zijn team aan de slag om de roadmap, die de finance-functie efficiënter en effectiever moest maken, te definiëren. Verhagen: “Toen ik kwam was er nog geen groepscontroller. Die heb ik snel aangesteld. Er was wel een prima functionerend groepscontrolling team, maar een deel hiervan was extern. Er moest gedeeltelijk een nieuw team neergezet worden met een aantal nieuwe functies zoals groepstreasurer en een hoofd internal audit. Er is een groeps-CIO benoemd want IT is in onze roadmap van cruciaal belang. Allemaal belangrijke bouwstenen om tot een meer efficiënte en effectieve finance-organisatie te komen die beter in control is en beter inzicht geeft aan het management en hen kan ondersteunen in beslissingen.”Meer centrale aansturing en kosten elimineren De totale investering die gemoeid is met deze ontwikkeling, is volgens Verhagen beperkt. “Gegeven de marktomstandigheden hebben we geen blanco cheque om flinke investeringen te doen. Ook vanuit de operating companies is de druk groot om de kosten van het hoofdkantoor beperkt te houden. Dat heeft te maken met Fugro cultuur. Het is een zeer gedecentraliseerd bedrijf met 150 tot 200 end-to-end operating companies die voor het grootste deel zelfvoorzienend zijn met een eigen HR, IT, finance, eigenlijk alles. Dat is niet super efficiënt maar dat is wel de cultuur van Fugro en dat heeft altijd goed gewerkt.”Toch moet er veranderd worden en daarbij gaat de kost voor de baat uit volgens Verhagen. “Er moeten investeringen plaatsvinden op het hoofdkantoor, maar mijn uiteindelijke doel is om end-to-end wereldwijd de totale finance-kosten te reduceren. Er zal meer centrale aansturing plaatsvinden waardoor in de operating companies kosten geëlimineerd worden. Er is nog veel ruimte voor efficiency-besparingen en die gaan we realiseren in combinatie met kwaliteits- en effectiviteitsverbeteringen, betere controls en betere inzichten voor het management. Het is een breed en diepgaand transformatieproces, we zitten in een bedrijf met achterstallig onderhoud op het gebied van finance en leadership. Financial leadership moet de zuurstof zijn voor de organisatie en dat was het niet.” In twee jaar een ander perspectief Hoewel er altijd wordt gesteld dat changemanagement het moeilijkste is in transformaties, is Verhagen positief verrast door de organisatie. “Bij binnenkomst was het duidelijk dat Fugro een zeer gedecentraliseerd bedrijf is. Ik had me ingesteld op een moeilijk veranderingsproces. Echter sinds anderhalf of twee jaar heeft Fugro een regionale structuur neergezet en die ziet nu vanuit een ander perspectief dat veel operating companies waaraan ze leiding geven dingen anders doen. Die beginnen dezelfde vragen te stellen die ik ook stel en heeft ook dezelfde wensen. Die regionale laag is voor mij enorm belangrijk, zij staan voor 200 procent achter alles wat we nu aan het doen zijn. Zij komen uit een opco en hebben veel krediet bij andere opco-managers. Dat heeft veel meer impact dan wanneer de nieuwe CFO binnenkomt met allemaal wilde ideeën.”Uiteindelijk zal volgens Verhagen de finance control steeds meer worden gecentraliseerd en zal in de landen zelf meer business control plaatsvinden. “Het hele financial reporting en transactionele stuk gaat naar landelijke shared service centers. Dat is een grote stap, in sommige landen hebben we nog 10 tot 14 operating companies. We kunnen binnen een land nog heel veel efficiency realiseren en daar zijn we mee begonnen in de VS, het VK en Nederland.”Ervaring binnen Philips gebruiken voor FugroIn het veranderproces heeft Verhagen veel aan zijn ervaringen bij Philips waar hij verschillende jobs in Europa, Azië en Amerika heeft gehad. “Ik heb twee keer gewerkt in een joint-venture met Chinezen en Koreanen en meegedraaid in een finance transformation. Pas als je weggaat bij Philips besef je hoeveel kennis en ervaring je al hebt. Met deze bagage kan ik heel veel positieve veranderingen voor Fugro bewerkstelligen.” Tot het takenpakket van Verhagen behoort naast finance ook IT. Dat was aanvankelijk niet zo maar hij trok het onderwerp naar zich toe. “Binnen de finance transformatie, maar ook de transformatie van het hele bedrijf, is IT een key enabler. We zijn begonnen een systeem te ontwikkelen en te implementeren met een gestandaardiseerde masterdatastructuur met standaard klanten- en projectcoderingen, een global chart of acounts en gestandaardiseerde processen. We zijn begonnen met definiëren hoe dat er uit moet zien. Een opgeschaald projectteam is nu bezig met een implementatie bij een van onze grotere operating companies. Dit project wordt afgerond in oktober en daarna volgt de roll out in rest van Fugro. Met dit nieuwe gestandaardiseerde systeem zullen we sneller en betere inzichten krijgen in de voortgang en winstgevendheid van grotere cross opco, cross regional en cross divisional projecten. Ondanks het feit dat IT niet rechtstreeks aan mij rapporteerde kun je toch grote invloed hebben. Het draait om effectiviteit, een goede casus en steun zoeken.”Fugro is pure big dataFugro is in zijn core business een pure big data onderneming. Fugro verzamelt, verwerkt en interpreteert data en komt op basis hiervan met een advies aan de klant. “Wereldwijd produceren we enorm veel data”, aldus Verhagen. “Er is echter nooit een poging ondernomen om dit te leveragen in de onderneming. Er werd minimaal geïnvesteerd in de backoffice infrastructuur. Op het moment dat wij een wereldwijd gestandaardiseerd systeem hebben met gestandaardiseerde masterdata en systemen die met elkaar praten, kan dat heel veel waarde hebben. Je kunt dan search-opdrachten en drilldowns doen en de business inzicht bieden. In de Fugro core business is Fugro absoluut leidend en daar blijven we in investeren. Onze propositie naar de klant is derisking: als je een huis bouwt wil je gewoon dat de fundering goed staat. Hetzelfde geldt voor klanten die grote platformen op de zeebodem zetten. Het is ongelooflijk complex om alle data te analyseren en op basis hiervan de klant te adviseren. Een klant geeft zo’n opdracht niet snel weg aan een minder betrouwbare partij. In de totale propositie van de klant zijn deze kosten relatief laag, maar de schade die kan ontstaan is enorm. Daarom komen ze naar Fugro voor expertise, vooral in bepaalde markt segmenten zoals diep en ultra diep water hebben we relatief weinig competitie.”Hoewel Verhagen in het begin zijn team heeft versterkt onder andere met mensen van buiten, heeft dit geen grote gevolgen gehad voor de finance-teams in de opco’s. “De verandering is vooral de regionale rol die is aangebracht, voor de rest is het een kwestie van leiden en coachen. De stip op de horizon is geplaatst. We hebben nu een roadmap en een duidelijke visie op hoe wij als finance het bedrijf kunnen helpen als business partner. Je ziet mensen groeien in hun job. Finance krijgt nu zuurstof.” Opzetten shared service centers kost enorm veel tijdIn de plannen van Verhagen staan en aantal quick wins die binnen een jaar afgerond moeten zijn en een aantal meer structurele veranderingen waar vier jaar voor genomen is zoals IT. “Als je 170 opco’s op één IT-platform wil brengen, dan gaat niet in één of twee jaar lukken. Het opzetten van shared service centers per land kost al enorm veel tijd.” Een duidelijke quick win is het terugbrengen van de doorlooptijd van reporting met 50% waardoor de financiële resultaten nu in het midden in plaats van aan het eind van de maand bekend zijn. “Dat is een enorme verandering. Dat heeft het team, zonder consultants, zelf bewerkstelligd in vier maanden tijd. Het nieuwe consolidatiesysteem heeft ook geleid tot snellere consolidatie op groepsniveau.”De grootste uitdaging voor de IT roadmap is volgens Verhagen changemanagement omdat hij heeft gekozen voor een gestandaardiseerd systeem zonder aanpassingen. “We zijn niet anders dan andere bedrijven. We zijn nu met het standaardproces en de standaardmasterdata bezig en met het design en de uitrol. In diepst van de organisatie moeten mensen dingen nu anders doen, dat geldt voor CRM, projecten het financiële systeem. Dat is lastig, iedereen doet naar eigen eer en geweten zijn uiterste best en dat geloof ik ook echt, maar het moet anders. Ik ben vooral bezig om ownership en begrip te creëren.” Fugro is een van de best beschermde bedrijven van NederlandIn het gesprek brengen we ook de vraag in van collega-CFO Maarten de Vries van TNT Express die wil weten in hoeverre de aandeelhouders of het management van Fugro de strategie bepalen gegeven de recente ontwikkelingen tussen Fugro en Boskalis.  “De strategie wordt vanzelfsprekend bepaald door de raad van bestuur met instemming van de raad van commissarissen”, stelt Verhagen resoluut. We zijn een van de best beschermde bedrijven in Nederland, we hebben twee onafhankelijke stichtingen en een certificering van aandelen hetgeen van strategisch belang is om als onafhankelijk dienstverlener te kunnen opereren. Verhagen benadrukt dat een belangrijk onderdeel van de strategie van Fugro is dat de onderneming een onafhankelijke serviceprovider wil zijn en dat we de vertrouwelijkheid van onze klantendata kunnen garanderen. Dat betekent volgens hem niet dat ze niet overgenomen kunnen worden, maar bij de overname mag de onafhankelijke serviceverlening niet in het geding komen. ”In het geval van Boskalis vinden wij dat dit het geval is omdat we services verlenen aan concurrenten en klanten van Boskalis. Je kunt dan in een situatie komen van de slager die zijn eigen vlees keurt waardoor de klant ons de opdracht niet zal gunnen.”Ook binnen de organisatie worden er vragen gesteld over de intenties van Boskalis en de waarschijnlijkheid van een succesvol bid van Boskalis. Verhagen: “We communiceren daarover open en geven onze mening. We geven aan dat Boskalis meerdere malen publiek heeft bevestigd dat het huidige aandeel in Fugro geen opmaat is naar een bod.” CFO Paul Verhagen sprak tijdens CFO Day over het belang van een goede visie als deelnemer aan een discussie over leiderschap op het scherpst van de snede. De discussie wordt voort gezet tijdens het Jaarcongres Finance Transformation ‘You next move: Make the businesscase for finance’ op 12 november in De Fabrique in Maarssen.