Erik Harms is geen klassieke CFO. Als financieel eindverantwoordelijke van private investeringsmaatschappij Pindustry opereert hij niet binnen één onderneming, maar beweegt hij zich voortdurend tussen strategie, investeringen, portfolio‑ontwikkeling en financiering.

“Mijn rol is echt anders dan die van een CFO in één bedrijf. Ik zit niet alleen op de cijfers of de maandafsluiting. Mijn functie bestaat eigenlijk uit twee werelden die samenkomen. Aan de ene kant werken we intensief samen met de managementteams van onze portfoliobedrijven om strategie te bepalen en groei mogelijk te maken. Aan de andere kant zijn we continu bezig met nieuwe investeringen, M&A‑trajecten en financieringsvraagstukken.”
Juist die combinatie maakt deze CFO rol voor hem interessant. “We kijken vooral: waar moet dit bedrijf over drie of vijf jaar staan om echt een andere organisatie te zijn?”

Al bijna tien jaar staat Harms midden in de Europese maakindustrie, een sector die volgens sommigen zijn beste tijd heeft gehad. De CFO van Pindustry ziet dat anders. Hij kijkt dagelijks naar industriële bedrijven die opereren in een complexe omgeving van geopolitiek, handelsbeperkingen en veranderende supplychains. Juist in die context ziet hij ruimte voor groei, mits bedrijven scherp kiezen waar ze waarde toevoegen en hoe ze zich organiseren.

Lees ook op CFO.nl: Bernard van Oost (CFO van Aluchemie): “Er is een toekomst voor industrie in Europa, ook in Nederland.” 

Ontstaan van Pindustry en focus op industriële niches
Pindustry werd in 2014 opgericht door Tjalko Reedijk en Andries Verder als een soort 3^e divisie van de Verder Groep. Harms: “De Verder Groep zelf kent twee hoofdtakken: pompen en laboratoriumapparatuur. Dat zijn sterke, internationaal opererende activiteiten zonder directe productsynergie tussen de 2 hoofdtakken. Tegelijkertijd kwamen er veel investeringskansen van mooie maakbedrijven voorbij die daar net buiten vielen. Daar is Pindustry uit ontstaan.”
De Verder Groep is een organisatie met meer dan 550 miljoen euro omzet en actief in 26 landen. “Een deel van de winst  wordt via Pindustry opnieuw geïnvesteerd in industriële bedrijven met een technisch product, vaak relatief dicht bij huis. Die geografische focus is bewust gekozen. Nederland, België, Duitsland, Engeland. Dat zijn markten die we goed kunnen aansturen vanuit Nederland, terwijl veel producten wereldwijd verkocht worden.”

Europa als productielocatie: risico’s en kansen
De Europese industrie wordt regelmatig afgeschreven, merkt Harms. “Je leest vaak dat het ‘einde verhaal’ zou zijn. Daar geloven wij niet in. Gelukkig niet.” Maar hij ontkent de uitdagingen niet. “Je bent de laatste jaren wel heel erg bezig met de vraag hoe je jezelf moet wapenen tegen geopolitieke dynamiek: tarieven, handelsbeperkingen, het speelt allemaal.”
Harms noemt de Verenigde Staten als voorbeeld. “We hebben een bedrijf met een handelskantoor in de VS. Dan kijk je naar tarieven en denk je: hoe krijgen we dat verwerkt? Hoe varen we daar doorheen?”
Maar volgens de CFO is het beeld nooit eendimensionaal. “Je ziet altijd kansen en bedreigingen tegelijk. Dichtbij produceren en sourcen heeft ook voordelen. Je wordt minder kwetsbaar voor verstoringen.” Niemand weet waar het precies eindigt, erkent hij, “maar het is zeker niet zo dat wij denken dat Europa de verkeerde plek is. Je moet alleen goed nadenken over de basis: sourcing, verkoop en positionering.”

Lees meer op CFO.nl: Brussel geeft industrie meer tijd met verruiming emissierechten na 2030

Dichtbij sourcen als strategische keuze
Een belangrijk uitgangspunt binnen Pindustry is sourcing dichtbij huis. “We zoeken toegevoegde waarde op basis van kwaliteit, niet per se de laagste prijs”, aldus Harms. “Neem een van onze portfoliobedrijven, Resato Hydrogen Technology. Dat maakt onder andere waterstoftankstations. Ongeveer tachtig procent van wat zij sourcen komt uit Nederland of Europa. Dat zorgt voor korte lijnen en een hoge mate van kwaliteitsborging.”

Die keuze bleek tijdens corona extra waardevol. “Als je leveranciers dicht bij huis zitten, ben je minder afhankelijk en minder kwetsbaar. Dat werd in die periode pijnlijk duidelijk voor bedrijven met lange, internationale supply chains.” Volgens Harms vraagt dit wel om een andere manier van organiseren. “Je moet heel scherp zijn op wat je zelf in huis houdt en wat je extern betrekt.”

Schaalbaarheid door focus op IP en assemblage
Schaalbaarheid is daarbij een expliciet uitgangspunt. Harms: “Wat we vaak proberen, is bedrijven zo in te richten dat ze schaalbaar zijn. We zorgen dat de kern – engineering, IP, ontwerp – zelf in huis is. Dan hoef je niet alles zelf te maken.”
Bij Resato worden machines geproduceerd op eigen tekening. “Dat betekent dat kennis, veiligheid en engineering intern zijn belegd. Onderdelen kunnen extern worden gesourced. Zo bouw je een ecosysteem dat schaalbaar is, zonder de grip op kwaliteit en technologie te verliezen.”

De portfolio‑structuur van Pindustry verschilt per bedrijf en per activiteit. “Bij Resato hebben we het bedrijf opgesplitst in drie aparte BV’s: Waterjet, High Pressure testing en Hydrogen Technology. Dat zijn fundamenteel verschillende activiteiten.”
Vooral waterstof vraagt om een andere benadering. “Dat is echt een scale‑up die funding nodig heeft, terwijl andere onderdelen gewoon bankable zijn en cash genereren.”
Door die scheiding kan financiering gerichter worden georganiseerd, bijvoorbeeld via EIB‑trajecten. “De EIB financiering  was een intensief en lang traject waarbij Pindustry met haar expirtise ook de onderneming ontlast zodat deze zich kan blijven richten op de business.”

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Rob Storms (CFO van Brightlands Chemelot Campus): “Een goed businessmodel heeft sterke processen nodig.”

AI als praktische versneller in de operatie
Digitalisering en AI spelen een steeds grotere rol binnen de portfolio. “We kijken heel bewust case‑by‑case hoe we AI kunnen implementeren”, aldus de CFO. Valveco is daarvan een voorbeeld. “Daar hebben we een CFO aangesteld die heel AI‑minded is. Als innovatie in de board geborgd is, kun je meters maken. Dan is het antwoord op nieuwe ideeën niet ‘misschien’, maar: ‘ga het doen’.”
Bij Valveco wordt AI ingezet om aanvragen te analyseren in de maritieme sector. “Aanvragen komen binnen via mails, foto’s of halve zinnen. Informatie is vaak onvolledig. AI helpt om sneller de juiste afsluiter te identificeren en betere vragen te stellen.”
Het doel van nieuwe AI-toepassingen bij Valveco is niet kostenbesparing door mensen weg te snijden, benadrukt Harms. “Het gaat om snelheid, hogere win‑rates en betere dienstverlening.”

Finance als hulpmiddel om keuzes te maken
Voor Harms raakt dit alles aan de kern van het vak finance. “Als finance een Zwitsers uurwerk is – maandafsluitingen op orde, betrouwbare cijfers – dan kun je het over de business hebben in plaats van over reporting.” Veel ondernemers moeten daar volgens hem even aan wennen. “In het begin vragen ze: waarom heb ik dit nodig? Tot ze zien wat het oplevert. Dan willen ze niet meer zonder.”
Zijn eigen team op holdingniveau is bewust klein. “Op Pindustry‑niveau zijn we met vijf man. Ik heb één parttime assistent. De echte finance‑teams zitten bij de portfoliobedrijven.” Daarmee blijft zijn rol scherp: niet alles zelf doen, maar richting geven. “Finance moet niet alles dichttimmeren. Finance moet helpen kiezen. In een wereld die steeds complexer wordt, is dat misschien wel belangrijker dan ooit.”

Lees ook op CFO.nl: Noud Tillemans (CFO van SkyNRG): “We gingen van één fulltime finance-medewerker naar een organisatie die 250 miljoen euro kan ophalen.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now