Het thema van Leadership in Finance Summit 2026 (5 oktober – Circuit Zandvoort)  is: “From Control to Command”. Op CFO.nl interviewen wij Finance Professionals over het thema. Deze week: Ron van Houten, CFO bij TP Vision.

In je laatste interview voor CFO.nl uit 2023 sprak je over jullie transitie naar ‘offensieve finance’. Wat is er de afgelopen jaren veranderd?

“Wat ik zie, is dat marco events elkaar steeds sneller opvolgen: inflatie, geopolitieke spanningen, handelsbelemmeringen, verstoringen in de supply chain en de opkomst van AI. Daardoor is offensieve finance alleen maar relevanter geworden. Finance kijkt niet alleen achteraf naar de cijfers, maar juist vooruit: scenario’s ontwikkelen, ontwikkelingen vertalen naar mogelijke gevolgen en daardoor sneller besluiten te nemen

Zelf kijk ik daarbij naar drie niveaus: control, influence en no control. Op macroniveau hebben we nauwelijks invloed op wat er gebeurt. Op industrieniveau kunnen we onze positie en relaties beïnvloeden. En op microniveau hebben we controle over de keuzes binnen onze eigen organisatie. De kernvraag is steeds: hoe reageren we op ontwikkelingen die we niet kunnen beheersen, en welke besluiten kunnen we vandaag nemen om daarop voorbereid te zijn? Cultuur en compliance lopen door al die niveaus heen. Ze bepalen niet alleen welke keuzes je maakt, maar ook hoe snel en verantwoord je als organisatie kunt reageren.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Dat sluit mooi aan op het thema van Leadership in Finance – ‘From control to Command’. Hoe kijk jij daarnaar?

“Door de jaren heen maak je situaties mee waardoor je intuitie ontwikkelt voor waar iets naartoe kan gaan en welke impact ontwikkelingen kunnen hebben.
Data blijft natuurlijk belangrijk, maar sommige zaken zijn moeilijk te kwantificeren. Dan kom je uit bij scenario-denken. Welke aannames maak je? Welke risico’s zie je? En kun je die onderbouwen met data of niet? Door je jarenlange ervaring creer je een intuitie wat je helpt om mogelijke uitkomsten te herkennen voordat ze volledig zichtbaar zijn in de cijfers.”

Waar zie je dat het meest terug?

“Bij overnames bijvoorbeeld. Dan wordt gekeken naar revenue synergies, cost synergies en go-to-marketmodellen. Dat wordt vaak allemaal keurig doorgerekend. Maar negen van de tien bedrijven kijken onvoldoende naar naar de niet kwantificeerbare belangrijke aspecten zoals leiderschap en cultuur. Ik heb zelf een joint venture opgezet in Barcelona. Dan merk je direct dat je te maken krijgt met een ander wereldbeeld, een andere manier van beslissen en een andere energie.

Financieel kun je alles netjes modelleren, maar cultuur heeft uiteindelijk enorme invloed op het succes van een samenwerking. Daarom zeg ik altijd: cultuur wordt vaak gezien als een soft factor, maar een harde factor. Je moet het ook als een harde factor behandelen.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Maar cultuur laat zich lastig meten.

“Dat klopt. Je werkt met aannames. De vraag is vervolgens hoe je die aannames onderbouwt. Hetzelfde geldt wanneer je kijkt naar landen en markten. Wij gebruiken daarvoor modellen waarbij je kijkt naar politieke, economische, sociale en juridische factoren. Een land als Turkije vraagt een andere aanpak dan bijvoorbeeld een land in Afrika. Ik heb daar meegemaakt dat een machine van 6 miljoen euro zes weken vaststond bij de douane. Met het dreigement de machine te vernietigen.

De landen hebben een ander wereldbeeld en andere leefregels. Dat zijn omstandigheden die veel invloed hebben op je business, maar die niet altijd in een spreadsheet zichtbaar zijn.”

Hoe ga je met zulke verschillen om?

“Door je businessmodel aan te passen aan de lokale situatie. Wij hebben bijvoorbeeld gewerkt met een direct model, waarbij je een grote organisatie in een land hebt. Maar soms werkt een indirect model via distributeurs of system integrators veel beter. Die partijen kennen de markt, begrijpen de cultuur en weten hoe er lokaal zaken wordt gedaan. Daardoor kun je sneller inspelen op veranderingen. Uiteindelijk wil je een organisatie hebben die kan op- en afschalen afhankelijk van de risico’s die zich voordoen.”

Lees ook op CFO.nl: Meltem Klaassen (CFO van Greenchoice): “Het gaat mij niet om meer dashboards of meer KPI’s.”

Wendbaarheid lijkt daarmee steeds belangrijker te worden.

“Absoluut. Dat zie je ook terug in contracten. Je wilt flexibiliteit inbouwen. Je wilt niet voor vijf of tien jaar vastzitten als de omstandigheden drastisch veranderen. Daarom kijk ik altijd naar de mogelijkheden om na één of twee jaar bij te sturen als dat nodig is.
Dat geldt ook voor businessplannen, long-range plans en overnames. Je moet voortdurend nadenken over scenario’s. Hoe wendbaar ben je als organisatie als de werkelijkheid anders loopt dan verwacht?”

Welke ontwikkelingen hebben de afgelopen jaren de grootste impact gehad op jullie business?

“Inflatie, hogere energieprijzen, geopolitieke onzekerheid en veranderingen in wereldhandel. De consumenten gaan door onderzekerheid sparen waardoor binnenlands bestedingen afnemen en daarmee de marktgrootte

Daarnaast heb je te maken gehad met de Amerikaanse tarieven, supply chain-verstoringen en ontwikkelingen rondom AI. Neem de chipmarkt. De prijs van bepaalde componenten kan ineens enorm oplopen. Als je daar niet op voorbereid bent, heeft dat direct gevolgen voor je kostprijs en concurrentiepositie.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Javier van Engelen (CFO InPost): ”Opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen.”

Wat betekent dat voor de manier waarop jullie besluiten nemen?

“Dat betekent dat we bij besluiten bewust naar drie niveaus kijken. Op macroniveau – zoals geopolitiek, inflatie en regelgeving – hebben we geen controle, maar moeten we ontwikkelingen en mogelijke gevolgen wel meenemen. Op industrieniveau kunnen we invloed uitoefenen op bijvoorbeeld onze marktpositie, samenwerkingen en relaties met klanten en leveranciers. En op microniveau hebben we controle over zaken als processen, kosten, investeringen en de inrichting van onze organisatie.

Het is verleidelijk om je vooral te richten op interne zaken, omdat je daar direct kunt sturen. Maar ontwikkelingen buiten de organisatie kunnen uiteindelijk veel meer impact hebben. Daarom bespreken we continu: welke ontwikkelingen zien we, welke aannames maken we en wat betekenen die voor onze strategie en de besluiten die we vandaag nemen?”

Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin zo’n benadering goed heeft gewerkt?

“Turkije is daar een goed voorbeeld van. We hebben ons go-to-marketmodel kritisch bekeken en zijn overgestapt van een directe naar een indirecte marktaanpak, waarbij een distributeur de schakel naar de klant vormt. Voor sales betekent dat minder directe controle over de klantrelatie.

Tegelijkertijd maakt dit model ons veel flexibeler: we kunnen sneller op- en afschalen, beter inspelen op veranderende marktomstandigheden en onze risico’s beperken. Zo zijn we van een verlieslatende naar een winstgevende situatie gegaan. Het gaat dus niet om maximale controle, maar om een organisatiemodel dat past bij de lokale markt en zich snel kan aanpassen.”

Lees ook op CFO.nl: IKEA had met AI 8.500 banen kunnen schrappen. Het koos voor iets moeilijkers.

Tegelijkertijd wordt de markt steeds competitiever.

“Zeker. De consument besteedt minder makkelijk geld en ondertussen komen er nieuwe concurrenten bij. Grote Chinese spelers hebben bijvoorbeeld in korte tijd veel marktaandeel gewonnen.
Dan moet je heel goed weten waarin je onderscheidend bent. Voor ons is Ambilight daar een goed voorbeeld van. Uit marktonderzoek weten we dat vier van de vijf klanten die een Ambilight-tv kopen, later opnieuw voor Ambilight kiezen. Dat is een krachtig onderscheidend vermogen.”

Is dat ook de reden achter het partnership met FC Barcelona?

“Ja. We wilden Ambilight als categorie verder laten groeien. Daarom zijn we een samenwerking aangegaan met FC Barcelona als een van de belangrijkste partners van de club.
Via zo’n partnership bereik je wereldwijd miljoenen mensen. Daarmee bouw je verder aan een sterke brand, brand value en een technologie die concurrenten niet hebben.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

Wat zijn volgens jou de belangrijkste lessen uit internationale samenwerkingen?

“Dat vertrouwen en cultuur minstens zo belangrijk zijn als de cijfers. Neem onze joint venture. Dan krijg je te maken met Nederlandse, Spaanse en Chinese invloeden. Iedereen kijkt anders naar afspraken, besluitvorming en samenwerking.
De ene partij stuurt heel sterk op contracten, de andere veel meer op vertrouwen. Als je die verschillen niet begrijpt, ontstaan er problemen. Daarom vind ik dat cultuur veel vaker expliciet onderdeel moet zijn van gesprekken aan de bestuurstafel.”

Wat vraagt dit uiteindelijk van de moderne CFO?

“Dat je verder kijkt dan financiële rapportages. Natuurlijk moet de basis op orde zijn. Maar dat is vandaag de dag niet meer voldoende. Je moet begrijpen wat er gebeurt op macro-, industrie- en microniveau. Je moet risico’s kunnen identificeren die niet altijd zichtbaar zijn in de cijfers. En je moet scenario’s kunnen beoordelen zonder alles dood te analyseren.
Volledige zekerheid krijg je nooit. Op een gegeven moment moet je beslissingen nemen. Als je blijft wachten op nog meer informatie, loop je het risico dat de kans voorbij is.

Uiteindelijk gaat het erom welk risico je bereid bent te accepteren en hoe wendbaar je organisatie is wanneer de omstandigheden veranderen. Ik durf wel te zeggen, dat de bedrijven die het best presteren niet diegenen zijn met de beste producten of de laagste kosten hebben maar bedrijven met het het meeste aanpassingvermogen.”

Lees ook op CFO.nl: Belastingplan 2027: dit zijn de fiscale dossiers die CFO’s nu al moeten volgen