Maarten Zwitserloot is CFO van Beyonder, een snelgroeiend IT-bedrijf met ongeveer 250 medewerkers en een omzet van dertig miljoen euro. Het bedrijf combineert procesautomatisering met cybersecurity, en groeit via een buy-and-buildstrategie met zo’n twee overnames per jaar. Elke overname is een test: hoeveel risico neemt een CFO, en waar ligt de grens? In het gesprek met Rens de Jong praat Zwitserloot daar lekker direct over, ook als het over eigen twijfels gaat.

Ruis. Dat woord valt steeds als Zwitserloot het heeft over zijn belangrijkste onderwerp dit jaar. Niet omdat er iets fout gaat bij Beyonder, maar omdat de markt luider praat dan de werkelijkheid. “Op het moment dat je LinkedIn openslaat en je kijkt wat een groot deel van onze activiteiten is, softwareontwikkeling, dan zou daar geen toekomst meer voor kunnen zijn,” zegt hij. AI-goeroes voorspellen dat code straks zichzelf schrijft. Voor een bedrijf dat leeft van systeemontwikkeling, cybersecurity en dataoplossingen voor de mid-market is dat geen theoretische discussie.

Toch is dit volgens Zwitserloot precies waarom de CFO aan tafel moet zitten bij een positioneringsvraagstuk dat op het eerste gezicht bij marketing hoort. “Ik denk dat de CFO juist bij uitstek de persoon is die zich druk moet maken over de toekomst van het bedrijf.” Zijn rol: ruimte maken in het budget zodat de organisatie kan experimenteren, zonder dat daar eindeloze goedkeuringstrajecten voor nodig zijn. Pilots met nieuwe prijsmodellen, nieuwe klanttypes, nieuwe opdrachten. Altijd met een harde randvoorwaarde. “Er moet wel iets overblijven onder aan de streep.”

Hij vergelijkt het met zijn jongste zoontje dat leert lopen. Je blijft in de buurt, je laat het vallen toe, maar je grijpt niet elke stap over. Diezelfde terughoudendheid past hij toe op de rest van de organisatie: budget vrijmaken, niet zelf de straat op om te pitchen.

Lees ook op CFO.nl: Anyes Krijnen (CFO van Atomic Group): “Op sommige momenten heb ik gewoon te veel getwijfeld, te lang gewacht.”

Het besluit
Toen Beyonder AI niet langer als los experiment wilde behandelen, kwam er een overname: Little Rocket, een AI-bureau uit Enschede. Geen zoektocht naar een trend, maar naar competentie die er nog niet was. “Dat zit hem toch echt aan die competentie kant. Dus die achtergrond in de AI,” zegt Zwitserloot. De deal gaf Beyonder twee dingen tegelijk: geloofwaardigheid bij klanten die zelf al specialisten zochten, en snelheid intern.

Die snelheid was nodig. Software developers bij de 250 medewerkers stelden zich hardop de vraag wat een AI-overname voor hun eigen baan betekende. Zwitserloot koos niet voor een geruststellende speech, maar voor een project. Project SMART, waarin ruimte komt om prioriteiten te stellen en tools te testen, zonder dat AI een speeltje wordt. “AI gaat niet weg, dus het is er en je zult ermee moeten leren omgaan,” zegt hij. “Maar het kan je ook heel erg veel brengen.”

De weerstand die hij vreesde, viel volgens hem uiteindelijk erg mee. Mensen bleven vooral nieuwsgierig, niet bang. En dat heeft volgens hem alles te maken met hoe Beyonder is gebouwd. Techniek en sociale binding gaan er hand in hand.

(Click hier, of op de foto, voor het terugkijken van het hele gesprek)

Het dilemma
Data of onderbuik? Bij Zwitserloot lijkt het antwoord voorspelbaar. Hij is CFO, dus data. Maar dat is te kort door de bocht. “Uiteindelijk voedt de data wel de onderbuik,” zegt hij. De twee sluiten elkaar niet uit. Ze bouwen op elkaar.

Dezelfde logica geldt voor het volgende dilemma: controle houden of risico nemen? Zwitserloot kiest risico, maar niet blind. “Ik denk dat data en risico een mooie combinatie is,” zegt hij. Wie de cijfers scherp op orde heeft, kan zich meer buikgevoel permitteren, juist omdat de basis klopt. Bij Beyonder is die balans geen abstractie. Het is het instrument waarmee elke overname wordt beoordeeld, of het nu gaat om een nieuw prijsmodel of een volgende buitenlandse vestiging.

Cash & Balances
Waar zit bij Beyonder het geld vast? Nergens veel, is het korte antwoord. Het bedrijf werkt op nacalculatie, factureert maandelijks met een betaaltermijn van dertig dagen, en houdt daardoor een werkkapitaal aan van ongeveer twee maanden cashflow. Geen ingewikkelde goedkeuringsketen voor uren: klant en team zitten samen in de sprint review, dus de factuur komt nooit als verrassing. “De urenstaten rollen in het systeem en die kunnen bijna volautomatisch de deur uit,” zegt Zwitserloot.

Bij overnames verschuift de vraag. Niet: hoe snel kunnen we factureren, maar hoeveel van de operationele kas kan naar een deal, zonder de continuïteit in gevaar te brengen. Te veel financiering aantrekken is onwenselijk. Te weinig ook. DSO volgt hij niet dagelijks, wel als KPI. Wijkt een klant af van het normale betaalpatroon, dan zoekt hij altijd de reden. Geopolitiek, of iets dat bij de klant zelf speelt. “De ondernemers moeten bezig zijn met ondernemen, en niet met de cashflow,” zegt hij. Dat is precies waarom hij die cashflow zo strak wil houden. Zodat niemand anders er nog over hoeft na te denken.

Lees ook op CFO.nl: Petra van den Broek (CFO SPIE Nederland): “Er gaan geen bedrijven failliet omdat ze geen winst maken.”

De les
De scherpste anekdote van het gesprek gaat niet over AI of cijfers, maar over een overname die tijdens zijn huwelijksreis begon te wankelen. Terug thuis, op een zaterdag, sloot Zwitserloot zich een hele dag op in zijn thuiskantoor. “Ik ga even een belletje plegen, en als ik terug ben moet ik mezelf even een dag opsluiten,” zei hij tegen zijn vrouw. Artikel voor artikel werkte hij het contract door met de tegenpartij. “Het is een risico-afweging, onderbuikgevoel,” zegt hij over dat soort onderhandelingen. “Het is koehandel.”

Wat hij daarvan heeft geleerd, gaat over meer dan contractvoorwaarden. Beyonder trok due diligence eerst zelf naar zich toe, uit nieuwsgierigheid naar het bedrijf. Maar wie het management eerst hard bevraagt en er de week daarna weer naast gaat zitten in de kantine, beschadigt iets. Inmiddels schakelt Beyonder daarvoor externe hulp in, om meer afstand te creëren bij dat soort harde gesprekken.

Zijn belangrijkste boodschap aan startende CFO’s ligt in het verlengde daarvan. Blijf niet hangen in cijfers alleen. “Juist met die vertaling om het geweten van de organisatie te zijn,” zegt hij. “Zorgen dat anderen kunnen doen waar zij goed in zijn, vanuit de rust die je kunt bieden.” En een waarschuwing over wat er volgens hem stelselmatig onderschat wordt: “Sales is ook een vak.” Geen Excel-sheet, geen CRM-systeem vervangt de organisatie die nodig is om een deal daadwerkelijk te sluiten.

Deze aflevering van De CFO Agenda is te beluisteren en te bekijken via de bekende podcastkanalen. De CFO Agenda is een initiatief van Cannock.

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now