5 principes van high performance leiderschap

Het is de laatste jaren in trek om het nut van managers voor organisaties aan de kaak te stellen. Volgens André de Waal, expert in High Performance Organisaties, een onzin-discussie. Wetenschappelijk onderzoek heeft allang aangetoond dat goede managers essentieel zijn voor het creëren en in stand houden van succesvolle bedrijven. 

Maar om een echte High Performance Organisatie (HPO) te creëren en te leiden moeten managers meer dan goed zijn. Zij moeten excellent zijn. Want alleen excellente high performance managers zorgen voor de condities waaronder hun medewerkers kunnen excelleren en zo bijdragen aan de continue verbetering van de resultaten. 

In zijn nieuwste boek deelt De Waal de vijf principes van high performance leiderschap:

1. Toekomstgericht & standvastig en gedisciplineerd
HPO-managers zijn toekomstgericht en zorgen ervoor dat de organisatie te allen tijde weet welke richting zij opgaat (leiderschapsgedrag), terwijl ze tegelijkertijd standvastig en gericht zijn op het gedisciplineerd behalen van resultaten op zowel de korte als de langere termijn (managerial gedrag). 

Aan de ene kant schilderen managers binnen een HPO een inspirerend en aantrekkelijk beeld van de toekomst van de organisatie. Dit beeld omvat ook het type managers en medewerkers en het gedrag dat nodig is in de nieuwe situatie. Deze visie is ook het beginpunt voor het ontwikkelen van toekomstbestendige processen en een serviceconcept. Toekomstbestendige processen bieden een helder overzicht van het volledige proces van het leveren van diensten en producten (end-to-end delivery), zodat elke afdeling in de organisatie weet wat ze moet doen en wat de verwachtingen zijn. Dan hoeven er minder brandjes geblust te worden en wordt er minder achter de feiten aangelopen, zoals bij organisaties nu vaak het geval is. 

Voorbeeld: het profiel van een excellent presterende manager bij CCPC
– Biedt begeleiding: geeft richting op een professionele en behulpzame manier.
– Is een teamspeler en een teamleider: ondersteunt jonge medewerkers en neemt deel aan het implementatieproces (dus niet alleen besluitvormingsproces).
– Is innovatief en kan out-of-the-box denken.
– Is op het gebied van managen altijd consistent.
– Is flexibel en staat open voor kritiek: is in staat om andere visies en opinies, zowel van bovenaf als van onderaf, te verwerken en is zich ervan bewust dat kritiek een positieve invloed op managementinspanningen heeft.
– Is tijdsbewust: doet niet aan compromissen, haalt deadlines en stelt daarmee een voorbeeld. 
– Is integer: is eerlijk, oprecht, objectief en gaat vertrouwelijk om met informatie van en over medewerkers.
– Is een visionair: kent de visie, missie en waarden van CCPC door en door en draagt deze ook uit.
– Is een technocraat: is een deskundige op een functioneel vlak (en heeft een opleiding op academisch niveau genoten).
– Vervult een voorbeeldfunctie en is gedisciplineerd.
– Is een mentor: helpt junior personeel op te klimmen naar hogere niveaus en geïnspireerde medewerkers productiever te zijn.
– Vergeet niet snel: weet wanneer iemand zijn taken heeft volbracht en geeft daar erkenning voor.
– Heeft een uitstekende staat van dienst en is daardoor een inspiratie voor medewerkers.
– Houdt zich aan zijn beloften.

2. Informeren, communiceren en in dialoog gaan en snel beslissen en actie ondernemen
HPO-managers weten heel goed het verschil tussen informeren, communiceren en in dialoog gaan. Ze weten dat medewerkers moeten worden geïnformeerd over wat er in de organisatie speelt, hoe de organisatie ervoor staat, wat de verwachtingen zijn en hoe de toekomst eruit zou kunnen zien. Dit informeren wordt vaak gedaan door te communiceren en dat is meestal eenrichtingsverkeer. Een dialoog daarentegen is tweerichtingsverkeer. Hierbij wisselen managers en werknemers standpunten uit en geven inhoud en kwaliteit aan het discussieonderwerp, door de betekenis en de gevolgen ervan te bespreken en zo mogelijk te verbeteren. Het doel is om te komen tot een vergelijking van 1 + 1 = 3. 

Bij de bedrijven Atlas en ARK informeert de CEO alle verzamelde medewerkers in townhall meetings over de status van de organisatie, de besluiten die het managementteam heeft genomen of overweegt te nemen, en wat er van medewerkers wordt verwacht. Vervolgens vormen de medewerkers groepjes om verder te praten onder begeleiding van een lid van het MT. Ze bespreken wat ze zojuist hebben gehoord en wat dit voor hen zou kunnen betekenen. Er worden ideeën uitgewisseld, problemen aan de kaak gesteld en ook mogelijke antwoorden gegeven op de vragen van de CEO. Het MT-lid neemt de input van deze dialoogsessies mee in de MT-meetings de week erop. Bij de volgende townhall meetings vergeet de CEO niet te vermelden wat het MT heeft gedaan met de input van de medewerkers. 

3. Zichzelf en anderen verbeteren & excelleren in het dagelijks leven
HPO-managers zorgen ervoor dat hun medewerkers te allen tijde in staat zijn om de taken uit te voeren en het gedrag te vertonen dat van hen verlangd wordt. Hierbij vergeten ze niet om aan hun eigen training en ontwikkeling te blijven werken. Tegelijkertijd zorgen ze ervoor dat deze hoogwaardige capaciteiten van managers en medewerkers daadwerkelijk worden gebruikt, zodat alle activiteiten en taken op een uitmuntende manier worden uitgevoerd. Met andere woorden: ‘de beste leiders zijn uitstekende leermeesters’. 

Als managers willen dat hun medewerkers meer (en vaker) gedrag vertonen dat past bij een HPO, dienen ze allereerst zelf zulk gedrag tentoon te spreiden. Medewerkers zullen dat gedrag dan kopiëren. Per slot van rekening luisteren mensen niet naar wat je zegt, maar kijken ze naar wat je doet. Managers moeten zich er allereerst goed van bewust zijn dat ze alleen zichzelf echt kunnen veranderen, en dat ze daarom continu hun eigen gedrag moeten beoordelen. Het is vrijwel onmogelijk om een organisatie te transformeren tot een HPO wanneer de managers zichzelf overschatten. Je kunt geen vooruitgang boeken wanneer zij zichzelf op de borst kloppen. Zulke managers bezorgen de gehele organisatie een vroege dood. 

Red Bull Nederland is er heilig van overtuigd dat het de organisatie ten goede komt als mensen de ruimte krijgen hun leiderschapsvaardigheden te vergroten. Daarom heeft het bedrijf gekozen voor een ontwikkelingsprogramma waarbij managers worden getraind in persoonlijk en teamleiderschap, coaching, het voeren van sollicitatiegesprekken en het geven van positieve feedback. Vervolgens krijgen ze regelmatig de vraag voorgelegd in welke mate hun manier van werken nog bijdraagt aan het realiseren van de langetermijnplannen van Red Bull. Zo moeten ze bij zichzelf te rade gaan of ze zijn afgeweken van het afgesproken pad. Op deze manier ligt de verantwoordelijkheid om alert te blijven en aanpassingen te doen geheel bij de managers zelf. 

4. Gericht op externe & interne zaken
Klanten vormen de bestaansreden voor een organisatie en HPO-managers weten dat. Daarom zorgen ze ervoor dat deze klanten het effect van alle inspanningen zullen merken in de kwaliteit van de producten en met name de kwaliteit van de dienstverlening (leiderschapsgedrag). Ze weten ook dat, om de beste service te kunnen bieden, alle afdelingen binnen de organisatie intensief moeten samenwerken om een naadloze service te garanderen (managerial gedrag). 

Longfellow Financial LLC is een zeer succesvolle tussenpersoon die bedrijven adviseert bij de keuze voor zorgverzekeringen, pensioenplannen of beloningssystemen voor leidinggevenden. Hun klantbenadering is een belangrijke reden voor hun succes. Voor elke klant stelt Longfellow een team van zeer bekwame mensen samen dat gericht is op, toegewijd is aan en gemachtigd is om op een zodanige manier met de klant om te gaan dat deze te allen tijde tevreden is. De teamleden hebben allemaal andere vaardigheden, zodat ze elkaar aanvullen. Daarnaast is er altijd een partner lid van het team. Bij veel grote bedrijven laten partners alleen hun gezicht zien om de deal te sluiten en daarna ziet de klant de partner zelden meer. Bij Longfellow werkt dat anders, want de partner werkt altijd nauw samen met het Longfellow-team en de klant. Dat is niet alleen goed voor de klant maar ook voor de medewerkers, die zo in de praktijk een mentor naast zich hebben. 

Naast de sterke klantfocus stimuleren high performance leiders intern het teamgevoel door mogelijkheden te scheppen voor mensen om samen te komen en problemen en oplossingen met elkaar te delen, sociale evenementen te organiseren en door informele interactie tussen de verschillende afdelingen mogelijk te maken (met name als er sprake is van een hoofdkantoor en nevenvestigingen). Ook vertalen HPO-managers de strategie naar afdelingsniveau en naar een tastbare betekenis voor individuele medewerkers. Dit doen ze door discussies aan te gaan over de vraag wat de strategie voor medewerkers betekent en hoe ze optimaal kunnen bijdragen vanuit hun rol. 

5. Creatieve verbetering & op feiten gebaseerd
HPO-managers voorkomen dat zelfgenoegzaamheid hun organisatie binnensluipt. Zij weten dat er, met name wanneer de organisatie en haar medewerkers succesvol zijn, een tendens kan ontstaan om het kalm aan te doen. Maar de omgeving, de concurrentie en de klanten staan niet stil en daarom moeten organisaties zichzelf blijven verbeteren. Niet door meer van hetzelfde te doen, maar door andere dingen te doen en om zo nog beter te worden. 

Het managementteam van Ziggo Customer Relations (CR) wilde zeker weten dat de transformatie naar een excellent presterend Ziggo zichtbaar zou zijn voor de buitenwereld, want dat was de voornaamste reden voor de transformatie: de klanten beter van dienst zijn. Hiertoe stelde het managementteam doelen om het succes van de transformatie-initiatieven te monitoren: verbetering van de scores bij het maandelijkse klanttevredenheidsonderzoek en het tweejaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek, het behalen van certificaten, in de wacht slepen van prijzen (bijvoorbeeld ‘beste website van Nederland’) en bewijs van publieke erkenning van de kwaliteit van CR (bijvoorbeeld lovende berichten in de media). Het behalen van deze doelen werd ingevoerd op een zogeheten CR Change Scorecard. Met behulp van deze scorecard waren managers in staat om de transformatie naar de HPO te monitoren aan de hand van verschillende dimensies en konden ze ook de voortgang bespreken tijdens het wekelijkse MT-overleg. Op basis hiervan konden verander- en communicatie-interventies worden versneld, vertraagd of naar wens aangepast. 

Het vraagt nogal wat om een excellent manager/leider te worden. Maar het volgen van deze vijf principes maakt het mogelijk. 

Lees ook: Ritchy Drost begeleidde als CFO de geruchtmakende fusie van Vodafone en Ziggo. 'Talent en talentmanagement zijn heel belangrijk.'