Wesley Haagmans, CFO van het ingenieursbedrijf Braden, bouwde zijn loopbaan stap voor stap op. Van crediteurenadministratie bij een beursgenoteerde Amerikaanse onderneming groeide hij door naar controlling en finance leadership.
Sinds zijn start bij Braden in 2012 stond hij aan de basis van de financiële professionalisering van het bedrijf, begeleidde hij zware herstructureringen en hielp hij de onderneming uitgroeien van een verlieslatende organisatie naar een hard groeiende internationale speler. “Cash is king”, zegt hij. “Dat is geen finance-dingetje alleen, maar iets van de hele organisatie.”

Van crediteurenadministratie naar finance leadership
Haagmans begon zijn financiële loopbaan al op twintigjarige leeftijd. Na zijn eerste ervaringen op de crediteurenadministratie bij verschillende bedrijven zette hij zijn carrière voort bij ACCO Brands, een Amerikaans beursgenoteerd bedrijf. “Daar heb ik bijna acht jaar gewerkt. Ik heb telkens weer een stap gemaakt en trok uiteindelijk als financial accountant de deur achter me dicht.”
Daarna maakte hij via zijn netwerk de overstap naar een familiebedrijf in de foodsector. “Dat leek me een mooie uitdaging, maar eigenlijk had ik binnen een paar maanden al het gevoel: dit past niet helemaal. Het bedrijf stond er niet goed voor en er lag veel druk op de liquiditeit. Dat vraagt om snel schakelen, maar ik merkte dat het uiteindelijk niet de omgeving was waarin ik het beste tot mijn recht kwam.”

Die ervaring maakte ook duidelijk waar voor hem de grens lag. “Ik merkte dat de situatie steeds lastiger werd en dat er weinig ruimte was om structureel te verbeteren. Op een gegeven moment was ik daar klaar mee. Toen dacht ik: hier word ik niet gelukkig van.”
Via een lokale vacaturesite stuitte hij vervolgens op een financial analyst functie bij Braden Europe in Heerlen. “Ik woon zelf in de buurt van Heerlen. Werken voor een internationale organisatie met een Amerikaans moederbedrijf, waar ik de interne beheersing en het ERP-systeem kon inrichten en structuur kon aanbrengen – dat leek mij een mooie klus.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Structuur brengen in een dynamische markt
Bij Braden trof Haagmans een dynamische omgeving aan. “We zitten in de markt voor energieopwekking, en dat is per definitie een cyclische en geopolitiek gevoelige markt. Ieder land maakt daarin zijn eigen strategische keuzes.”
Braden is actief in een gespecialiseerde nichemarkt. Het bedrijf ontwerpt, produceert en onderhoudt systemen voor luchtinlaat, uitlaatgassen en emissiereductie van gasturbines en levert deze zowel rechtstreeks aan eindgebruikers als aan OEM’s (Original Equipment Manufacturers), de turbineleveranciers. Met zijn technische expertise helpt Braden klanten wereldwijd om de betrouwbaarheid, efficiëntie en levensduur van hun installaties te verbeteren.

Toen hij begon, lag een belangrijk deel van zijn werk op het vlak van structuur en control. “Braden was toen nog beursgenoteerd, dus we hadden te maken met strikte interne beheersing volgens de Amerikaanse SOX-wetgeving. Daar had ik veel ervaring mee vanuit mijn vorige werkgever. De onderliggende processen en controls heb ik toen helemaal opgezet. Tegelijkertijd was er nog geen gestructureerd maandafsluiting proces en liep er al een ERP-implementatie. Daardoor kon ik in korte tijd veel quick wins realiseren.”
Daarbij keek Haagmans al snel verder dan alleen rapportages en KPI’s. “KPI’s en op tijd afsluiten zijn belangrijk, maar ik kijk vooral graag vooruit. Zeker in een markt die snel verandert en waar veel druk op werkkapitaal zit. Wij hebben langlopende projecten van 250.000 euro tot 80 miljoen euro. Dan moet je vooruit kunnen kijken om risico’s tijdig te signaleren, te mitigeren en waar nodig bij te sturen. Je financiering en informatie moeten altijd up-to-date zijn, zodat je de groei van het bedrijf goed kunt ondersteunen.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Overleven na de klap van het moederbedrijf
Die vooruitblik bleek essentieel toen de markt verslechterde. Braden Europe draaide in 2016 nog een recordjaar, maar daarna kwam de klad erin. Haagmans: “Het Amerikaanse moederbedrijf had het moeilijk en zette ons in de etalage. Uiteindelijk zijn we via een Canadese private equity-partij verkocht aan een Canadese concurrent.
Kort daarna veranderde de markt snel. “Na het Klimaatakkoord van Parijs zag je dat de onrust begon. Onze belangrijkste klanten – de gasturbineleveranciers, de OEM’s – gingen fors reorganiseren, orders liepen terug en uiteindelijk kwam ook ons Canadese moederbedrijf in de problemen.”

Het kantelpunt herinnert hij zich nog precies. “Uitgerekend op 1 april 2019 kregen we een telefoontje van een Canadese curator: ons Canadese moederbedrijf zat in insolventie. De boodschap was duidelijk: kijk of jullie zelfstandig verder kunnen. Natuurlijk was de schrik groot, maar we zijn rustig gebleven. In zo’n moeilijke situatie moet je vooral de juiste mensen bij elkaar brengen, het hoofd koel houden en stap voor stap naar een oplossing werken.”

Management buy-out
Braden koos uiteindelijk voor een management buy-out om tijd te winnen en een nieuwe investeerder te zoeken. “Dat was eigenlijk ons laatste redmiddel. Er stond veel druk op het werkkapitaal en we moesten snel op zoek naar een nieuwe investeerder. Die vonden we uiteindelijk in twee lokale partijen: LIOF en Particon. Tegelijkertijd veranderde ook de financieringsstructuur. ABN AMRO stapte uit omdat zij het continuïteitsrisico te groot vonden. Rabobank stapte vervolgens in als nieuwe huisbank, samen met de nieuwe aandeelhouders.”
Hoewel hij destijds nog geen CFO was, zat Haagmans al dicht op alle strategische beslissingen. “Ik rapporteerde rechtstreeks aan de toenmalige CFO, werkte nauw samen met onze CEO en was overal intensief bij betrokken. Wat we toen hebben gedaan, was niet alleen overeind blijven, maar ook meteen vooruitdenken.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – Michel Wessel (CFO Royal Talens): “Ik geloof niet in intuïtie zonder feiten, maar leiderschap begint waar zekerheid ophoudt.”

De strategische draai: groei, verbreding en focus op continuïteit
Een van de belangrijkste strategische ingrepen was het opnieuw versterken van onze commerciële aanwezigheid in belangrijke afzetmarkten. Haagmans: “Door het wegvallen van ons Canadese moederbedrijf verloren we vooral in Amerika directe commerciële slagkracht, terwijl juist daar onze grootste afzetmarkt ligt. Daarom hebben we kort na de management buy-out Braden Americas opgericht. Daarmee konden we dichter op onze klanten zitten, de markt beter bedienen en de commerciële positie in de Verenigde Staten zelf weer opbouwen. Vervolgens hebben we gericht gebouwd aan een organisatie met de juiste mensen, processen en focus.”

Wat volgens hem achteraf doorslaggevend is geweest: Braden beschermde zijn kern. “We hebben in die moeilijke periode bewust niet in ons personeelsbestand gesneden. Onze mensen zijn de belangrijkste assets van het bedrijf, vooral onze engineers. We zijn van oorsprong een ingenieursbureau; daar zitten onze kennis, ervaring en toegevoegde waarde. Daarom hebben we er alles aan gedaan om die kennis en capaciteit binnenboord te houden. Dat heeft zich later terugbetaald: toen de markt weer aantrok, konden wij snel schakelen en onze klanten wereldwijd bedienen met de kwaliteit en technische expertise die zij van ons gewend zijn.”

“Je ziet wereldwijd dat de vraag naar betrouwbare capaciteit blijft toenemen, vaak met een mix van oplossingen.”

Het nieuwe businessplan draaide niet alleen om aanwezigheid in belangrijke markten, maar ook om verbreding van het aanbod. “We zijn ons meer gaan richten op een betere balans tussen projecten voor nieuwe gasgestookte energiecentrales en dienstverlening gedurende de hele levensduur van bestaande installaties. Daarmee bouw je aan stabielere inkomsten en kun je klanten langduriger ondersteunen.”
Daarnaast speelden de energietransitie en de groei van energie-intensieve toepassingen, zoals datacenters, een belangrijke rol. “Je ziet wereldwijd dat de vraag naar betrouwbare capaciteit blijft toenemen, vaak met een mix van oplossingen. Daar passen onze onderdelen en expertise goed in. Daarom hebben we stap voor stap gewerkt aan een breder portfolio rondom de gasturbine. Zo kunnen we klanten op meerdere relevante onderdelen ondersteunen. Dat maakt de samenwerking efficiënter, vergroot onze toegevoegde waarde en maakt ons minder afhankelijk van één product of prijserosie.”

Volgens Haagmans draait strategie om richting geven én op tijd bijsturen. “Je kunt een nieuw businessmodel hebben dat op korte termijn aanslaat, maar dan ligt het gevaar op de loer dat je meegaat in de flow en stopt met kijken naar nieuwe kansen en risico’s. In een dynamische, cyclische markt kunnen belangrijke klanten ineens een andere kant op bewegen. Dan moet je als organisatie alert blijven en tijdig kunnen bijsturen. Dat strategisch planningsproces moet in het DNA van je organisatie zitten.”

Lees ook op CFO.nl: Ritchy Drost (CFO VodafoneZiggo) over de jaarcijfers van 2025: “In ons strategisch plan hebben we bewust gekozen om nu te investeren. De eerste resultaten zijn al zichtbaar.”

De CFO als bouwer van overzicht en vertrouwen
In 2021 volgde voor Haagmans de stap naar het CFO-schap. Die rol was in feite een logisch gevolg van de manier waarop hij al jaren werkte. “Als CFO moet je je breed oriënteren en over alle disciplines binnen de organisatie kunnen meepraten. Vanaf het moment dat ik aan boord kwam, wilde ik begrijpen wat Braden precies doet, welke producten we maken, hoe zich dat financieel vertaalt en waar de risico’s zitten. Ik kende per product de bandbreedte van de marge, de projectrisico’s en de impact op de balans. Dat is zó belangrijk. Dan ben je echt in control.”
Bij zijn benoeming speelden de CEO en de door de aandeelhouders aangestelde interim-CFO een belangrijke rol. “Zij hadden vertrouwen in mij en gaven mij de kans.” Kort na zijn benoeming startte Haagmans met de opleiding Bedrijfskunde aan de Universiteit Maastricht, die hij inmiddels heeft afgerond. “Dat past ook bij Braden: mensen kansen geven en ontwikkeling stimuleren.”

Ook zijn finance-organisatie groeide sterk mee met het bedrijf. “Toen ik hier begon, bestond finance uit drie medewerkers. Inmiddels zijn wij het corporate hoofdkantoor, met activiteiten in Amerika, het VK, Canada, Spanje, Frankrijk, China en na acquisities ook in Duitsland.”
Daardoor veranderde ook de inrichting van finance. “Op een gegeven moment kun je niet meer alles zelf blijven doen. Je moet goede mensen om je heen verzamelen, ze ruimte en vertrouwen geven en samen bouwen aan een toekomstbestendige finance-afdeling. Samen met mijn team ben ik daarom kritisch gaan kijken: welke finance-structuur past bij deze groeifase van het bedrijf?”
Die vraag leidde tot een duidelijke splitsing tussen accounting en control. “Aan de accountingkant zitten onder meer accounts payable, accounts receivable, payroll en treasury. Aan de controlkant werken financial controllers en assistant controllers, met verantwoordelijkheid voor businessunits of clusters van entiteiten. Inmiddels bestaat de finance-afdeling uit vijftien medewerkers.”

“Als betalingen, inkoopverplichtingen en projectvoortgang net niet synchroon lopen, voel je meteen wat dat betekent voor je cashflow.”

Omdat finance de operationele business units ondersteunt, wil Haagmans dat zijn financial controllers zich steeds verder ontwikkelen tot volwaardige business partners. “Daar zijn we nog niet, maar we zetten duidelijke stappen. Een belangrijke voorwaarde is verdere automatisering: vandaag de dag doen we nog veel handmatig in Excel en buiten het ERP-systeem om. We zijn daarom hard bezig om processen te standaardiseren, data beter te ontsluiten en de rapportagecyclus verder te stroomlijnen. Zo bouwen we aan een finance-organisatie die minder afhankelijk is van handwerk, sterker steunt op interne beheersing en sneller betrouwbare inzichten kan leveren aan de business.”

Ook ziet hij kansen om meer uit AI te halen. “AI kan ons helpen om sneller inzichten te krijgen, afwijkingen eerder te signaleren en meer tijd vrij te maken voor analyse en advies. Daarbij is IT een cruciale partner van finance; het afgelopen jaar hebben we daarin al veel progressie geboekt.”
Die ontwikkeling is volgens Haagmans essentieel voor een projectbusiness als Braden. “Risico’s, timing en werkkapitaal spelen bij ons een grote rol. Als betalingen, inkoopverplichtingen en projectvoortgang net niet synchroon lopen, voel je meteen wat dat betekent voor je cashflow. Juist daarom moeten controllers dicht op de business zitten en vooruit kunnen kijken.”

Lees ook op CFO.nl: Maarten Zwitserloot (CFO van Beyonder): “Het is koehandel.”

‘Cash is king’ als organisatieprincipe
Daarmee komt hij uit bij het onderwerp dat als een rode draad door zijn verhaal loopt. “Cash is king. Dat zeg ik altijd. Aan vergadertafel met banken, aandeelhouders en andere stakeholders gaat het uiteindelijk eerst over de cashpositie. Je kunt miljoenen omzet draaien en winst maken, maar als de cashflow niet op orde is, kun je alsnog failliet gaan. Zonder cash kun je geen plannen uitvoeren, hoe goed je ideeën ook zijn.”
Cashmanagement is volgens hem nadrukkelijk geen exclusief domein van finance. “De projectmanager heeft daarin een rol, sales heeft daarin een rol, inkoop heeft daarin een rol. Cashmanagement werkt alleen als al die schakels goed op elkaar zijn afgestemd.”
Braden heeft daar een vast ritme voor ingericht. “Elke maandag, zodra de banken zijn geboekt, maken we opnieuw de planning. Dan leveren sales, inkoop, projectmanagement en control hun input aan. Je merkt dat het bewustzijn in de organisatie steeds groter wordt. Mensen zien ook dat goed cashmanagement rust geeft, omdat je weet waar je staat en wat eraan komt.”

Discipline is daarbij van levensbelang, juist als het goed gaat. Haagmans: “Het gevaar is dat mensen denken: het loopt goed, moeten we die cashflowronde deze week nog wel doen? Maar juist dan moet je scherp blijven. Cashdiscipline mag geen gewoonte zijn die je loslaat zodra het beter gaat.”
De strakke financiële structuur is terug te zien in de resultaten. “Als je teruggaat naar de management buy-out, dan praat je over een organisatie die relatief klein was: met een omzet van 19 miljoen, verlieslatend, en ongeveer 60 medewerkers. Daarna zijn we gaan bouwen, hebben we onze basis verbreed en zijn we jaar op jaar sterk gegroeid. Inmiddels zijn we uitgegroeid tot een internationaal bedrijf, met een omzet ruim boven de 200 miljoen, een solide winstgevendheid en ruim 350 medewerkers wereldwijd.”

Lees ook op CFO.nl: Anyes Krijnen (CFO van Atomic Group): “Op sommige momenten heb ik gewoon te veel getwijfeld, te lang gewacht.”

Transparantie als fundament onder groei
Volgens Haagmans is die groei niet los te zien van de financiële basis die in de moeilijke jaren is gelegd. “Ik heb meerdere trajecten financieel begeleid, waaronder acquisities, herstructureringen, de management buy-out en herfinancieringen met Rabobank. In zulke trajecten moet je overzicht houden, transparant zijn en continu grip hebben op je cijfers.”

De financiering moest steeds meegroeien met het bedrijf. “Ook toen de marktomstandigheden zwaar waren, bleef Braden transparant richting stakeholders. Het grootste risico in onze jaarrekening zit in de onderhanden projecten. Die moet je dus iedere maand goed afstemmen. Juist daardoor kon ik ook in slechte tijden betrouwbare cijfers aanleveren aan financiers, aandeelhouders en klanten.”
Die transparantie bleek ook essentieel voor het vertrouwen van grote klanten. “Toen wij zelfstandig verder moesten, heb ik regelmatig met financiële verantwoordelijken van belangrijke klanten door de cijfers heen gelopen. Voor hen maakte ik specifieke rapportages, juist om openheid te geven en vertrouwen te behouden. Dat vertrouwen gaf ons uiteindelijk ook weer de ruimte om nieuwe opdrachten binnen te halen.”

“Dit soort trajecten vraagt om financiële scherpte, maar ook om overzicht en regie.”

Inmiddels heeft Braden opnieuw een volgende fase bereikt. Begin 2025 gaven LIOF en Particon aan dat hun missie bij Braden was voltooid: er stond een stabiele en gezonde organisatie, met veel werkgelegenheid in de regio – iets waar beide investeerders nadrukkelijk voor staan. Daarmee ontstond het moment om samen op zoek te gaan naar een nieuwe investeerder die de volgende groeifase kon ondersteunen.
Met de toetreding van Mountainview Capital Partners werd die passende partner gevonden. Haagmans speelde ook in dat traject een centrale rol. “Dit soort trajecten vraagt om financiële scherpte, maar ook om overzicht en regie: van waardering en due diligence tot de uiteindelijke transactie. Omdat we de basis in de jaren daarvoor goed hadden neergezet, konden we dit proces professioneel en met vertrouwen doorlopen.”

Voor Haagmans ligt daar ook de kern van modern CFO-schap: niet alleen strak rapporteren, maar rust brengen in een omgeving die voortdurend beweegt. “Uiteindelijk draait het om vertrouwen. Bij banken, bij aandeelhouders, bij klanten. En dat vertrouwen bouw je op door overzicht te houden, vooruit te kijken en op tijd bij te sturen.”

Lees ook op CFO.nl: Petra van den Broek (CFO SPIE Nederland): “Er gaan geen bedrijven failliet omdat ze geen winst maken.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now