Barbara Geelen (CFO Fugro): “Ik wilde vooral bij een bedrijf gaan werken dat het verschil kan maken voor de toekomst.”

Tekst: Jaime Donata en Huib Afman

Barbara Geelen (48) staat nu anderhalf jaar aan het financiële roer van Geo-data specialist Fugro, waar ze in 2021 Paul Verhagen (tegenwoordig CFO ASMI) opvolgde als CFO. Geelen werkte daarvoor zeven jaar als CFO voor op- en overslagbedrijf HES International in Rotterdam, waar ze de complete cyclus doorliep van beursgenoteerd bedrijf naar private equity – met aandeelhouders Carlyle en Riverstone – en uiteindelijk de verkoop aan infrastructuurfonds Macquarie en de asset management tak van Amerikaanse zakenbank Goldman Sachs. Eerder bekleedde ze verschillende internationale, leidinggevende functies binnen ABN Amro. Geelen: “Ik wilde vooral bij een bedrijf gaan werken dat het verschil kan maken voor de toekomst. De ‘purpose’ van Fugro – ‘samen creëren we een veilige en leefbare wereld’ – raakte mij meteen. Wat mij ook aansprak: de mate van complexiteit van het bedrijf en de transformatie, na een aantal lastige jaren, naar een toekomstbestendige, gediversifieerde onderneming.”

Zware jaren
Fugro was sinds 2014 verlieslatend en leunde zwaar op de olie- en gasindustrie. Het was een buitengewoon lastige tijd voor veel bedrijven in de offshore olie- en gasmarkt. De activiteitenniveaus, met name op zee, zakten ver weg en Fugro sneed flink in haar personeelsbestand en vloot. De voordelen van de unieke en specialistische kennis van de verschillende ondernemingen die in de loop der jaren wereldwijd waren overgenomen, wogen niet meer op tegen de nadelen van het feit dat die bedrijven eigenlijk nauwelijks waren geïntegreerd. Geelen bewondert hoe Fugro zich door die zeven magere jaren heen heeft geslagen en stelt vast dat men daarin drie grote uitdagingen goed heeft weten op te lossen. “Als bedrijf dat totaal afhankelijk was van olie en gas, moest het zichzelf allereest opnieuw uitvinden.”
Om daarnaast meer grip te krijgen op de organisatie ging Fugro van een zeer gedecentraliseerd bedrijf naar een meer groepsbrede coördinatie van activiteiten. En, ten derde, kwam daarbij de noodzaak om de schuldpositie op de balans te verminderen – niet gemakkelijk wanneer de markt tegenzit en onvoldoende vrije kasstroom genereert om de schuldpositie omlaag te brengen. Geelen: “De herfinanciering, inclusief claimemissie in 2020 heeft ons beter in staat gesteld om onze strategie uit te kunnen voeren en daarmee vol in te zetten op investeringen in de energietransitie en klimaatadaptatie.”
Juist die ingeslagen weg bood het bedrijf de mogelijkheid om afgelopen juli de in 2020 afgesloten bankleningen tegen veel gunstiger voorwaarden over te sluiten, in combinatie met een verdere versterking van het eigen vermogen door een 10% aandelenuitgifte. “Al met al hebben we deze drie uitdagingen succesvol weten te managen – ondanks de moeilijke omstandigheden vanwege de coronapandemie. Er staat nu een heldere strategie waarop we de komende jaren kunnen bouwen, koersend naar onze middellange termijndoelstellingen.”

Oorlog en inflatie
Aan Geelen de taak om Fugro nu naar het volgende niveau te brengen. “Het gaat er om een wínstgevende groei en met name voldoende vrije kasstroom te genereren. Daarnaast is het natuurlijk belangrijk dat je kijkt waar je het verdiende geld gaat inzetten. Wij willen met name investeren in de energietransitie, klimaatadaptatie en veilige en duurzame infrastructuur. Gas is op dit moment de meest duurzame transitiebrandstof, en we dragen graag bij aan de veilige productie en het transport daarvan. Maar inmiddels genereren we al 61% van de omzet uit wind, infrastructuur en water. De markt voor windparken op zee groeit wereldwijd hard en zal in de komende jaren alleen maar verder groeien. Het voordeel van Fugro is, dat we onze kennis en assets eigenlijk op alle markten kunnen inzetten.”
Door de oorlog in Oekraïne is de Europese afhankelijkheid van Russisch gas duidelijker geworden dan ooit. Geen nieuwe discussie, aldus Geelen, al komt het onderwerp nu wel heel erg naar de voorgrond, vooral het belang van energie- en leveringszekerheid. Tegelijkertijd hebben alle bedrijven, dus ook Fugro, last van de enorm toegenomen infl atie. “Geldontwaarding drukt op je winstgevendheid. Je pricing wordt dan nog belangrijker. Toch verwachten wij een verdere groei in onze markten en dat betekent dat de beschikbaarheid van assets en mensen cruciaal is om het werk te kunnen blijven uitvoeren. Het is een enorme uitdaging om de juiste balans te vinden.”
Daarbij ziet Geelen een nieuw thema binnen de arbeidsmarkt, dat van de individual purpose. “Mensen willen steeds meer onderdeel zijn van een verhaal, het verschil kunnen maken en bijdragen aan een betere toekomst. Dus hoe je jezelf als bedrijf presenteert, daar zijn we heel actief mee bezig. Hoe kun je ‘employer of choice’ zijn én blijven? Dat gaat niet alleen om geld, maar ook om hoe flexibel je bent, welk type mensen er bij je past. Is je missie aansprekend? Herkennen mensen zichzelf erin? We zijn heel bewust bezig om ook die rol te pakken, want je moet je blijven onderscheiden als werkgever.”

Vliegwiel vrouwelijk leiderschap
Geelen vormt een tweespan met CEO Mark Heine (49). “Het hebben van een klik helpt, maar dat alleen is niet genoeg. Je moet ook eenzelfde idee hebben van de taak die voor je ligt, er moet consensus bestaan over waar je naartoe wilt en hoe je daar komt. Met Mark gaat dat allemaal op een prettige, vanzelfsprekende manier.”
De kunst van een goede CFO kunnen zijn voor een bedrijf met bijna 10.000 werknemers is volgens Geelen: duidelijk zijn over de koers die het bedrijf vaart. “Breng je doel en de strategie zo helder mogelijk over en bied mensen perspectief. Ik praat veel met investeerders, maar natuurlijk ook met onze medewerkers. Als CFO en bestuurder bepaal je de fi nanciële strategie en probeer je het bedrijf naar een hoger plan te tillen. Soms ben je als CFO een professionele zeurpiet als het gaat om het beoordelen van investeringen en de juiste allocatie van ons kapitaal. Maar daarnaast is het ook mijn rol om de strategie en het perspectief met enthousiasme op collega’s over te brengen.”
Een voorbeeld van het bieden van perspectief is de specifieke aandacht voor genderdiversiteit binnen de organisatie. “We willen op verschillende niveaus meer diversiteit creëren en ook meer inclusief zijn. Dit doen we onder andere voor vrouwelijke medewerkers, omdat zij binnen Fugro nog altijd in de minderheid zijn, terwijl we al wel zeer divers zijn qua nationaliteiten en culturen. We hebben een specifi ek programma opgezet waarin we vrouwen samenbrengen en aanmoedigen om carrièrestappen te maken: U.WiL – Women in Leadership. Dankzij Covid konden we het programma online aanbieden, waardoor we tegelijkertijd op een nieuwe manier heel inclusief waren. Door het aanbieden van zo’n programma creëer je een community en vergroot je de betrokkenheid en empowerment in de organisatie. Het wordt voor de vrouwelijke medewerkers een soort vliegwiel van nieuwsgierigheid – een platform om hun leiderschapskompas te ontdekken en verder vorm te geven. Wereldwijd zijn er tijdens Covid veel meer vrouwen dan mannen uit het arbeidsproces verdwenen; dat maakt dit project extra van belang.”
Geelen is zichzelf bewust van de voortrekkersrol die ze inneemt. “Een vrouw in de boardroom kan het idee doorbreken dat de bestuurskamer een mannenbolwerk is. Daardoor voelen andere vrouwen meer aanmoediging en empowerment. In datzelfde U.WiL-programma zitten ook modules met hun managers. Vaak zijn dat mannen. Zij realiseren zich over het algemeen nog te weinig waar en op welk vlak vrouwen anders zijn. Vrouwen hebben andere beweegredenen. Bewustmaking van die dynamiek en ieders perspectieven is heel belangrijk. Uiteindelijk gaat het om wat we met zijn allen als team kunnen bereiken en diverse teams presteren nu eenmaal beter.”

Het belang van Geo-data
Volgens Geelen wordt de rol van data steeds belangrijker. “Je ziet steeds vaker extreme weersomstandigheden, zoals plotselinge heftige regenbuien, extreme temperaturen en enorme windhozen. Dankzij het verzamelen van Geo-data kunnen wij met Fugro op een duurzame manier hulp bieden aan klanten. We maken dan bijvoorbeeld een digital twin van een elektriciteitsnetwerk. Als er dan een windhoos of zelfs orkaan huishoudt, kun je dankzij die kopie van het netwerk heel snel zien waar iets kapot is in het echte netwerk. Omdat je alles in kaart hebt gebracht, weet je meteen waar het zwakke punt zit en waar je moet ingrijpen om het probleem op een snelle, slimme en duurzame manier op te lossen.” Volgens Geelen loopt Fugro op innovatief gebied voorop. “Sinds een jaar of twee hebben we onbemande vaartuigen rondvaren, wat een erg belangrijk onderdeel is van onze Net Zero strategie. Deze boten inspecteren bijvoorbeeld fundaties en pijpleidingen op de zeebodem en worden bediend vanuit een zogenaamd Remote Operations Center op land, waar de verzamelde data real time kunnen worden geanalyseerd. De truc is om je te onderscheiden op die markt,” aldus Geelen. “Je hebt daarvoor drie dingen nodig. De innovatie zelf, klanten die klaar zijn voor de innovatie plus de wet- en regelgeving. Dat heb je ook bij drones gezien. Je kan niet zomaar een drone de lucht in sturen.” Fugro participeert ook actief in het United Nations Ocean Decade project waarvoor de bodem van alle oceanen in kaart worden gebracht. Geelen: “Aangezien onze oceanen van grote invloed zijn op het klimaat – het zijn de grootste ‘carbon sinks’ van onze planeet – is het zaak om er zoveel mogelijk van te begrijpen. Momenteel is slechts 20% van de oceanen in kaart gebracht, dat moet in 2030 100% zijn.”

Fugro verzamelt allerlei data over de zeebodem, voor projecten van klanten, maar bijvoorbeeld ook tijdens het varen van het ene project naar het andere project. Deze data wordt openbaar gemaakt en is dus ook vrij beschikbaar voor de wetenschap. De digitale transformatie is nauwelijks nog weg te denken uit het leven van een CFO, en zeker niet uit dat van een CFO bij Fugro: “Wij zijn de facto, een Geo-databedrijf. Cybersecurity is dus een groot topic, maar de hele IT-backbone, de schaalbaarheid van oplossingen, hoe snel we verkregen data en advies bij de klanten krijgen, dát is de faal- of succesfactor van onze digitale transformatie. Gelukking kunnen we, sinds we groepsbreed worden aangestuurd, nog meer digitale producten ontwikkelen die schaalbaar zijn en daardoor uiteindelijk economisch attractief – zowel voor Fugro als voor de klanten.” Over de toekomst van Fugro is Geelen dan ook positief. “We hebben 2021 met een goed resultaat afgesloten en in het eerste halfjaar van 2022 verdere stappen gezet. Dat is niet alleen een opsteker voor de mensen die bij Fugro werken, maar ook voor de aandeelhouders. Het ondersteunt het verhaal dat wij over willen brengen: een bijdrage leveren aan een veilige en duurzame wereld. Geld verdienen is heel belangrijk om onze transitie en transformatie te realiseren en om onze eigen toekomst voor de lange termijn te kunnen blijven bepalen.”

B.P.E. (Barbara) Geelen

• Geboren in 1974, opgegroeid in Beegden, een klein dorpje in Midden-Limburg
• Na de middelbare school een jaar in Australië
• Studie Bedrijfswetenschappen, Radboud Universiteit Nijmegen
• Traineeship ABN Amro
• Diverse functies bij ABN Amro en RBS, onder meer in Londen en Singapore
• Na 16 jaar eens kijken buiten de bancaire wereld
• CFO bij HES International
• CFO bij Fugro (purpose en complexe organisatie)

Gezin: Man, een stiefzoon van 20 en een dochter van 14, 2 katten, wonend in Amsterdam.
Hobbies: Hardlopen en tuinieren