‘Mijn werk stond lang in het teken van crisismanagement’

De afgelopen jaren waren er uitdagingen genoeg voor Paul Verhagen (53), CFO van Fugro: halvering van de olieprijzen waardoor klanten hun investeringen verlaagden, portfoliokeuzes die moesten worden gemaakt, een grootschalig transformatieproces. En dan was er ook nog de onzekerheid over de bedoelingen van Boskalis, dat na het nemen van een belang van 29 procent in Fugro uiteindelijk toch afhaakte.

Toen Verhagen in januari 2014 aantrad, had de beursgenoteerde bodemonderzoeker zojuist de Growth through Leadershipstrategie gelanceerd. Maar de markt veranderde razendsnel en na het instorten van de olieprijzen in de tweede helft van 2014, werd die strategie aangepast naar Building on Strength. Verhagen stond voor de uitdaging de financefunctie efficiënter en effectiever te maken, de roadmap te definiëren. Het bedrijf werd hard getroffen door de crisis in de olie- en gasindustrie. Bedoeling van de Growth through Leadership-strategie was Fugro twee keer zo groot te maken, maar in de praktijk halveerde de bodemonderzoeker. “Fugro verkeerde in de diepste crisis ooit,” vertelt de CFO. “Mijn werk stond lang in het teken van crisismanagement. Toen mij in april 2018 een nieuwe termijn werd aangeboden, heb ik geen seconde getwijfeld. 2018 laat een verbetering ten opzichte van 2017 zien, al is het naar absolute cijfers gemeten nog steeds niet goed, de nettowinst is nog negatief. Maar nu is wel de tijd voor de upturn gekomen en daar wil ik natuurlijk bij zijn.“

Paul Verhagen (53)
CFO van Fugro

Woonplaats: Breda
Gezin: getrouwd met Christel, drie zoons (20 en een tweeling van 18)
Muziek: “Rap, onlangs nog naar een concert van Eminem geweest”
Laatste vakantie: Griekenland
Recent gelezen boek: Leadership and Self-Deception
Favoriete film: Top Gun
Auto: BMW 6 Serie GT

Slag maken

Onder het financieel management van Verhagen veranderde er veel bij Fugro, dat staat voor FUnderingstechniek en GROndmechanica. Verhagen trof een sterk gedecentraliseerd concern aan, waarbinnen tweehonderd operating companies tot één jaar voor zijn aantreden rechtstreeks rapporteerden aan de board. Hij realiseerde zich dat het financial leadership een slag moest maken. Daar waar dat volgens hem de zuurstof voor een organisatie moet zijn, was dat bij Fugro ruim vier jaar geleden zeker niet het geval.

“Er was begin 2014 geen global head IT, geen global head Treasury, geen internal audit-afdeling, we hebben groepsbreed human resources versterkt, net als de juridische support,” zegt Verhagen. “Finance was er alleen voor transacties, niet als businesspartner. En hetzelfde gold voor HR en IT. De versnippering was groot; zo waren er alleen al in het Verenigd Koninkrijk meer dan tien operating companies met elk één of twee services. Deze opereerden redelijk onafhankelijk van elkaar, met als gevolg dat meerdere onderdelen namens Fugro eenzelfde potentiële klant bezochten. Zonder de crisis waarin we destijds verkeerden, waren de veranderingen lang niet zo snel doorgevoerd. ‘Never waste a good crisis.’ Het klinkt misschien een beetje als dooddoener, maar het ging voor Fugro wel degelijk op.”

Internationale carrière

Klanten wilden één Fugro zien, niet zes. Het kostenniveau moest naar beneden, innovatie ging niet snel genoeg. Het ontbrak aan shared service- centers; nu zijn er wereldwijd zeven. Aan CFO Verhagen waren al die uitdagingen wel besteed. Voor zijn overgang naar Fugro vervulde hij diverse functies in wereldwijd financieel management in verschillende divisies van Philips. Een hele serie aan high-profile jobs, onder meer in de Verenigde

Staten, Taiwan en China. Een internationale carrière volgde, nadat hij een traineeship bij Philips combineerde met de opleiding tot register controller. Zelf omschrijft hij zijn baan als een ‘people job’, waarin hij medewerkers aanstuurt, ontmoet, coacht, ontwikkelt. “Je bent zo goed als je mensen zijn, dus ook het selecteren van die juiste medewerkers is belangrijk,” zei hij al eens. En: de CFO is het financiële geweten van het bedrijf, probeert waarde te creëren voor aandeelhouders én andere stakeholders. “Een goed beeld hebben van toekomstige scenario’s betreffende cashflows en resultaatontwikkeling is cruciaal om risico’s zo goed mogelijk op te vangen.”

"‘Het zwembad aan voorraden loopt langzaam leeg"

Voorafgaand aan al die veranderingen werd er binnen Fugro veel gediscussieerd, “flink gehanddrukt”, zoals Verhagen het omschrijft. “Het model functioneerde lange tijd uitstekend, maar het hele gefragmenteerde werkte in een veranderende wereld – met veranderende wensen van onze klanten – uiteindelijk dus niet meer.”

De koerswijziging werpt vruchten af: sinds begin 2018 groeit Fugro voor het eerst na twaalf kwartalen van krimp. ’s Werelds grootste geodata-specialist, noemt de CFO het bedrijf. “Wij leveren Triple A-diensten: wij acquireren en analyseren data, adviseren op basis daarvan onze klanten over de meest efficiënte, veilige en duurzame wijze om hun assets te positioneren, te funderen, te onderhouden. En doen geen dingen buiten die core business.”

Groen steeds belangrijker

Wat Fugro óók doet: adviseren over risico’s van overstromingen, wat een groeimarkt is gezien de opwarming van de aarde. Verder: het monitoren van kustlijnen, het in kaart brengen van oceanen, het ondersteunen van klanten bij het zoeken naar vers water. Want hoewel olie en gas belangrijk zullen blijven, wil Fugro er minder afhankelijk van worden. En al wordt ‘groen’ steeds belangrijker, de komende decennia zal Fugro nog veel werk hebben in dienstverlening aan olie- en gasbedrijven.

“De vraag naar olie en gas groeit nog steeds, terwijl er de laatste paar jaar weinig is geïnvesteerd in de ontwikkeling van nieuwe velden,” zegt Verhagen. “Toch moet er jaarlijks 4 à 7 procent ‘nieuwe’ olie en ‘nieuw’ gas worden ontwikkeld, alleen al om afnemende productie van bestaande velden te compenseren. Dit staat los van de nog steeds groeiende mondiale vraag. Het zwembad aan voorraden loopt immers langzaam leeg. Onze olie- en gasklanten winnen vaak in moeilijke gebieden offshore, dus komen ze naar ons. Intussen wordt offshore-wind voor Fugro steeds belangrijker. Wij zijn betrokken bij vrijwel alle parken op zee, wereldwijd.”

Toen Verhagen in 2014 aantrad, kwam 80 procent van de Fugro-inkomsten nog uit olie en gas. Nu is dat 57 procent. En Fugro doet meer. Als er plannen zijn voor de aanleg van een vliegveld, tunnel of wolkenkrabber, vragen aannemers of de grond goed genoeg is om op te kunnen bouwen. “Daarmee begint het allemaal, al wordt bodem en omgevingsonderzoek door de bouwers vaak als noodzakelijk kwaad gezien waarop maar al te graag wordt bezuinigd. Maar geen of een rammelend onderzoek kan desastreuze gevolgen hebben. In San Francisco bijvoorbeeld zakt daardoor een wolkenkrabber langzaam weg. De kosten van reparatie zijn immens. En het instorten van die brug in Genua heeft, nog veel erger, 43 levens gekost.”

Pogingen Boskalis

De pogingen van baggeraar Boskalis om een steeds groter belang in Fugro te krijgen, werden in 2017 gestaakt. Fugro liet er geen twijfel over bestaan dat het bedrijf niet door de maritieme dienstverlener uit Papendrecht wilde worden ingelijfd. Nadat Boskalis een belang van 29 procent in Fugro had, haakte de baggeraar alsnog af en werden alle aandelen van de hand gedaan.

“Er is nooit een bod uitgebracht,” zegt Verhagen schouderophalend. “En dat is maar beter ook, wij zijn een onafhankelijke dienstverlener. Als we deel zouden uitmaken van een aannemersclub, zouden we ons werk een stuk minder onafhankelijk kunnen doen. Het verhaal van de slager die zijn eigen vlees keurt. Overigens nemen we graag opdrachten van Boskalis aan. Het is geen grote maar wel een zeer gewaardeerde klant.”

Boskalis lijfde wel recent een concurrent van Fugro in, het Britse Gardline. Fugro, volgens de CFO de onbetwiste wereldleider in bodemonderzoek, had zelf geen belangstelling. Overigens is het zeker niet zo dat Fugro overnamekandidaten altijd de deur wijst. Paul Verhagen: “Als er morgen hier in Leidschendam op de deur van het hoofdkantoor wordt geklopt en er is een strategische fit tussen ons en die nieuwe partij, dan zullen we gesprekken zeker aangaan. Maar dat is nog niet gebeurd.” Proberen Planet Earth te begrijpen, daar gaat het om bij de opdrachten die Fugro krijgt. Zo wordt in het ministaatje Tuvalu in de Stille Oceaan de impact van klimaatverandering op stijging van het zeeniveau gemonitord. Wat gaat er gebeuren, zijn de negen koraaleilandjes die Tuvalu nu nog telt over tien jaar in zee weggezakt, hoe staat het met tsunamigevaren, wat zijn de gevolgen van tropische stormen? De Verenigde Naties streven ernaar vóór 2030 de oceaanbodems volledig in beeld te brengen.

Keuzes en dilemma's van Paul Verhagen

Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming?
“Snelle besluitvorming die vervolgens bij sterke voorkeur door iedereen wordt gedragen. Maar je moet de knoop doorhakken.”
Jongeren met nieuwe ideeën en technologisch up-to-date of blijven werken met seniors?
“Werken zonder ervaren werknemers gaat niet. Ervaren werknemers koppelen aan ’tech savvy’ jong talent is optimaal.”
Diversiteit?
“Onlangs hebben we een recruiter opdracht gegeven op zoek te gaan naar louter vrouwen voor een topfunctie. De zoektocht duurde langer. Maar het is natuurlijk gelukt.”
War on talent?
“Fugro heeft redelijk goed toegang tot de juiste mensen in de voor ons belangrijke vakgebieden. We creëren een interessante loopbaan door medewerkers te zeggen wat voor stappen zij in hun carrière kunnen en gaan maken. Tenminste, als de passie en de prestaties blijven.”
Risico’s nemen voor (nog meer) succes of uitglijders voorkomen?
“Risico’s nemen, de grenzen op zoeken. Maar wel binnen de eigen core expertise.”