De financiële prestaties van algemene ziekenhuizen zijn in het afgelopen jaar verder verslechterd. “Hoewel de achteruitgang begrijpelijk is gezien de huidige fase in de transformatie van de zorg, bedreigt het gebrek aan financieel perspectief voor de ziekenhuizen wel een goede overgang naar passende zorg”, zegt Vincent Eversdijk, voorzitter van de branchegroep Zorg bij BDO Accountants & Adviseurs.

Bij een toenemend aantal ziekenhuizen is sprake van financiële problemen. Acht ziekenhuizen schreven vorig jaar rode cijfers. Een jaar eerder waren dat er twee. Bijna de helft van de ziekenhuizen behaalde een resultaat van minder dan 1% van de omzet. Dit is opnieuw een verslechtering ten opzichte van voorgaande jaren. De zorg staat op een kantelpunt: transformatie naar passende zorg vraagt om een passend financieel perspectief.

Dit blijkt uit de jaarlijkse Benchmark Ziekenhuizen. Hierin rapporteert BDO over de financiële situatie van de Nederlandse ziekenhuissector en worden ziekenhuizen en gerangschikt op basis van hun financiële prestaties over 2023.

Lees ook op CFO.nl: Kan de CFO ons zorgstelsel redden? “Bij veel zorgorganisaties is de sense of urgency nog niet voldoende om daadwerkelijk stappen te zetten.”

De financiële resultaten over het boekjaar 2023 zijn geen verrassing
In het Integraal Zorgakkoord (IZA), dat in het najaar van 2022 is ondertekend door partijen uit de zorg, welzijn en ondersteuning, is de transformatie naar passende zorg de rode draad. Uitgangspunt is het realiseren van de juiste zorg op de juiste plek, samen met de patiënt en met een focus op gezondheid. Dit is niet zomaar geregeld en de resultaten zullen pas in de komende jaren zichtbaar worden. In de tussentijd bleven in 2023 ook structurele problemen als dalende operationele resultaten, oplopende investeringsachterstanden, verouderd vastgoed, stijgende kosten en het aanhoudende personeelstekort bestaan.

Dalende rapportcijfers in lijn met de huidige fase van het transformatieproces
Het gemiddelde rapportcijfer voor de financiële prestaties van algemene ziekenhuizen daalde in 2023 naar een 5,5. In 2022 was dit nog een 7,1. Dit wordt deels veroorzaakt door de negatieve ontwikkeling van het resultaat bij de ziekenhuizen (-10% in 2023). Daarnaast is dit jaar de beoordelingssystematiek geactualiseerd en worden nu ook de ouderdom van het vastgoed van ziekenhuizen (vastgoedouderdomsratio) en de mate waarin ziekenhuizen in staat zijn om schulden af te lossen meegewogen in het rapportcijfer (financieringsleverage).

Voor universitair medische centra (UMC’s) is de financiële situatie over 2023 iets minder nijpend. Het gemiddelde rapportcijfer van UMC’s daalde van een 7,6 naar een 7,0. In tegenstelling tot de algemene ziekenhuizen is het resultaat in procenten van de omzet, de resultaatmarge, bij de universitaire medische centra in 2023 gestegen, deels door incidentele resultaten. Door de gewijzigde beoordelingssystematiek daalt het rapportcijfer alsnog.

Lees ook op CFO.nl: Diederik Zijderveld, CFO Albert Schweitzer ziekenhuis: “Wij weten aan welke knoppen je moet draaien als de financiële prestaties te wensen overlaten.”

Kantelpunt: passende zorg vereist een passend financieel perspectief
De beweging naar passende zorg is inmiddels ingezet. Alle regio’s zijn tot een plan gekomen en voeren structureel het gesprek over de zorgvraag en het zorgaanbod in hun regio. “De uitvoeringsfase blijft uitdagend. We moeten waken voor overmatige bureaucratie”, benadrukt Eversdijk.

De gewenste transformatie zal nog zeker tien tot vijftien jaar duren voordat deze volledig gerealiseerd is en vraagt daarmee tijd en geduld van beleidsmakers en patiënten. In de tussentijd nemen de financiële uitdagingen verder toe vanwege verslechterde resultaten en oplopende investeringsachterstanden.

Eversdijk hamert daarom op de noodzaak van een duurzaam, passend financieel perspectief voor ziekenhuizen en universitaire medische centra. BDO doet vijf gerichte aanbevelingen.

1. Laat resultaatverbetering bij de ziekenhuizen
Lage resultaten hebben als gevolg dat voor de zorgtransformatie benodigde (diepte) investeringen niet kunnen worden gerealiseerd. De resultaten zijn al meerdere jaren aan het dalen en naderen nu de ondergrens die banken doorgaans hanteren.

Een duurzame stijging van het resultaat is mogelijk door de zorg slimmer te organiseren, te innoveren en de arbeidsproductiviteit te verhogen waarbij passende zorg financieel lonend is.

Het is daarbij essentieel dat de gerealiseerde resultaatverbeteringen, binnen de gemaakte afspraken van het IZA, behouden blijven voor ziekenhuizen en UMC’s. Zo kan rendementsverbetering worden gerealiseerd zonder een negatieve impact op premies en belastingen.

2. Regie en samenwerking tussen systeempartners is essentieel
Banken, zorgverzekeraars, zorgkantoren en regionale zorgaanbieders hebben ieder als systeempartner verschillende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Maar deze partijen hebben elkaar ook nodig om de transformatie in de zorg mogelijk te maken.

Door bijvoorbeeld gezamenlijk met deze partners de risico’s van investeringen te bespreken en duidelijke afspraken te maken, komt er een betere afstemming tussen de investeringsplannen en de regioplannen vanuit het IZA. Daardoor groeit het draagvlak en worden risico’s beperkt tot een acceptabel niveau. Ook komt er een vangnet, waarmee de onnodige, complexe gesprekken met banken en zorgverzekeraars en vertraging in de uitvoering worden voorkomen.

3. Vergroten impact digitalisering en automatisering
Investeer in digitalisering en automatisering om passende zorg te bieden en het personeelstekort te verminderen. De impact van deze investeringen kan worden vergroot door ook de onderliggende zorgprocessen te herzien. Dit soort initiatieven vinden nu plaats door het hele land. Werk voor meer impact toe naar een landelijke aanpak waarmee de implementatie wordt versneld en de kwaliteit verbeterd. Veel initiatieven richten zich op zorgprocessen, maar de backoffice (finance, HR, zorgadministratie) biedt ook kansen voor optimalisatie en vermindering van overheadkosten.

4. Focus en strategische keuzes
Het zorglandschap verandert, waardoor ziekenhuizen en UMC’s hun rol moeten heroverwegen en strategische keuzes moeten maken binnen de kaders van onder andere de regioplannen. Het maken van portfoliokeuzes is cruciaal, zowel vanuit een strategisch perspectief (wat past bij het profiel van het ziekenhuis of de UMC’s) als vanuit een zorginhoudelijk perspectief (kwaliteits- en volumenormen).

5. Behoud personeel door modern werkgeverschap
Leg de nadruk op behoud van personeel. De focus ligt nog te vaak op de kosten en financiële risico’s van personeel niet in loondienst (PNIL) in plaats van op het ontwikkelen van strategisch HR-beleid en modern werkgeverschap dat medewerkers stimuleert om in ziekenhuizen te blijven werken.

Knelpunten
BDO benoemt onder andere consistent overheidsbeleid en een vermindering van de administratieve lastendruk als randvoorwaarden om de transformatie naar passende zorg te realiseren zonder onaanvaardbare financiële en operationele risico’s. “Het bezuinigen op onderzoek, onderwijs en preventie vergroot juist de druk op de Nederlandse gezondheidszorg”, zegt Eversdijk.

De bekostiging van de zorg vormt ook een obstakel. “De huidige bekostiging van de zorg sluit niet goed aan bij de transformatie-opgave die er ligt. Ziekenhuizen hebben behoefte aan financiële stabiliteit, en hier ligt een belangrijke rol voor het ministerie van VWS, de NZa en de zorgverzekeraars”.