Wie Umut Kuzu spreekt over zijn bedrijf Road, hoort geen klassieke CFO die vooral aan de achterkant van de organisatie opereert. Zijn route naar de CFO-rol liep via de investeerderskant, via strategie, deals en groeikapitaal. Misschien juist daarom kijkt hij nog altijd met twee brillen tegelijk naar het bedrijf: die van de investeerder en die van de bouwer.

Sinds hij vijf jaar geleden aan boord kwam, groeide Road uit van een ambitieuze speler in een jonge markt naar een platform dat de financiële ruggengraat vormt van miljoenen laadsessies en laadtransacties. “Eigenlijk ben ik bij Road terechtgekomen vanuit een strategische rol aan de investeerderskant. Ik heb hiervoor negen jaar gewerkt bij VAROPreem. Mijn laatste twee jaar zat ik in het renewable strategy team. Binnen dat team gingen we op een gegeven moment het domein e-mobility verkennen. In dat kader hebben we laadplatformen in kaart gebracht en kwamen we uit op een lijst met potentiële targets. Zo kwam ik in contact met de oprichters van Road.”

Wat begon als een investeringscase, werd al snel iets anders. “Uiteindelijk heb ik vanuit de investeerderskant het hele traject begeleid, van het initiëren van de deal tot aan de laatste handtekening, inclusief de structurering en executie ervan. In dat proces heb Ik heb de founders toen heel goed leren kennen. En er was een goede inhoudelijke klik. We deelden dezelfde visie op hoe die markt zich zou ontvouwen, hoe snel die zou groeien en hoe je als organisatie met een schaalbaar en toekomstbestendig platform die markt zou kunnen bedienen.”

Dat leidde tot een vraag die hij niet per se had zien aankomen. “Op een gegeven moment lieten ze weten eigenlijk nog iemand in het team die het bedrijf op financieel-strategisch vlak kon versterken, een CFO. Of ik daar misschien appetite voor had? Zo is het eigenlijk gegaan. De combinatie van mijn betrokkenheid bij de deal, de klik met de founders en mijn achtergrond maakte de stap logisch. We tekenden de deal en ik ben eigenlijk diezelfde dag begonnen. Dus van een investeringstraject naar echt operationeel meebouwen.”

Kuzu wilde graag meer dan de puur theoretische benadering. “Als je aan de investeerderskant zit, ben je toch veel met spreadsheets bezig. Je bouwt modellen, je kijkt vooruit, je probeert te vangen hoe de business moet gaan groeien en wat de return op een investering moet zijn. Ik wilde ook echt met de poten in de klei staan, meemaken hoe je iets opbouwt. Toetsen of datgene wat je in zo’n spreadsheet voor je zag, ook in de praktijk standhoudt. De werkelijkheid is natuurlijk altijd dynamischer dan je ooit in een model kunt vatten.”

Lees ook op CFO.nl: De eerste 100 dagen van Jörg de Graaf (CFO ABB E-mobility): “We bouwen hier aan een Europese kampioen in snellaadtechnologie.”

Een financieel platform in een technische markt
Road opereert in een markt die van buitenaf vaak vooral technisch oogt. “Road is een EV charging platform waarbij wij laadtransacties en laadsessies mogelijk maken. In basis zijn we een financieel platform. Dat maakt de rol van CFO hier ook interessant. Het is niet een traditionele financefunctie in de zin van een staffunctie die vooral rapporteert en controleert. Ik heb juist heel veel betrokkenheid bij hoe het product zich ontwikkelt, omdat productontwikkeling uiteindelijk ook vaak neerkomt op financiële vraagstukken. Hoe verreken je laadsessies beter? Hoe zorg je voor de juiste BTW toepassing? Hoe verwerk je een transactie betrouwbaar en accuraat?”

De kracht van Road zit volgens Kuzu in de combinatie van eindklantinzicht en transactie-infrastructuur. “Wij hebben een heel sterke eindklantpropositie, E-Flux. Dat is een propositie waarmee je als klant volledig ontzorgd wordt in het beheren van een laadpaal of van een hele vloot elektrische voertuigen en laadpassen. Je krijgt iedere maand overzichtelijk je laadsessies, ongeacht de betaal methode van de klant en je krijgt netjes binnen 30 dagen uitbetaald. Als er een technische storing is staat ons telefoonnummer op de paal, als er een factuurvraag is lossen wij dat op. Die volledige ontzorging is in onze beginjaren echt een belangrijke drijfveer van de groei geweest, en eigenlijk nog steeds.”

Maar daar blijft het niet bij. “Hetzelfde platform is modulair opgebouwd en kan ook white label in de markt worden gezet. Dat betekent dat klanten met een eigen EV charging propositie, bijvoorbeeld een laadnetwerk, ons platform kunnen afnemen in hun eigen branding, terwijl de infrastructuur daarachter volledig van ons blijft. Dan zijn wij dus de infrastructure and solution provider. Zelfs onze servicedesk kunnen we white label aanbieden. Dan wordt de telefoon opgenomen met de naam van het betreffende netwerk.”

Dat geeft Road een voordeel dat niet iedere speler heeft. “Omdat wij aan de eindklantkant heel goed zien wat de klant van onze klant nodig heeft, weten we ook aan de voorkant beter wat gebouwd moet worden. Dat maakt onze propositie sterk, zowel richting eindklanten als richting white-labelklanten. Uiteindelijk ligt onze focus heel sterk op laadtransacties en laadsessies. De technische component is belangrijk. Heel betrouwbaar, consequent en nauwkeurig laadsessies kunnen verwerken, dat is echt een vak apart.”

Lees ook op CFO.nl: Sjoerd van der Eijk (CFO van Ayvens Nederland) over de jaarcijfers van 2025: “Ik vraag altijd wat de impact zou zijn als je het budget op een andere manier zou inzetten.”

Een jonge markt met snel oplopende complexiteit
Wat Road volgens Kuzu interessant maakt, is dat het bedrijf opereert in een markt die nog jong is, maar wel in hoog tempo complexer wordt. “Als je het plat slaat, zijn wij alleen geïnteresseerd in een laadpaal waar een financiële transactie aan gekoppeld is. Dan maakt het in principe niet uit wat voor type locatie het is. De gemene deler is die transactie aan de achterkant. Maar de complexiteit daaromheen verandert wel enorm.”

Die dynamiek komt uit verschillende hoeken tegelijk. “Je zit in een jonge markt met een relatief nieuw product, de laadpaal zelf, en daaromheen een heel netwerk van software, solution providers en use cases dat zich nog volop ontwikkelt. Dat begint simpel, maar schaalt dan ineens zo hard dat simpele oplossingen heel snel outdated zijn.”

Daar komt technologie bovenop, maar ook infrastructuur en regelgeving. “Je ziet bijvoorbeeld dingen als load balancing. Dat zijn momenten waarop het net overbelast raakt en waarop laadgedrag daarop afgestemd moet worden. In Nederland komen we met z’n allen rond zes uur thuis, zetten de auto aan de paal en veroorzaken een piekbelasting. Maar die auto staat vaak de hele nacht aan de kabel. Dus dan is het helemaal niet erg als je de eerste uren wat langzamer laadt en daarna versnelt. Dat soort intelligentie komt steeds meer in het laadproces terecht.”

Dat heeft directe gevolgen voor hoe transacties moeten worden verwerkt. “Voor de consument is het nog lang niet altijd zichtbaar in de zin van: ik betaal nu meer of minder. Maar aan de achterkant ontstaat wel een steeds dynamischer proces waarin tarieven, sessies, timing en verrekening slimmer moeten worden afgehandeld. Dat maakt de verwerking van een financiële transactie achter een laadsessie steeds complexer.”

Wetgeving doet daar nog een laag bovenop. “Ongeveer twee jaar geleden kwam regelgeving op waarbij directe betaalmethoden verplicht moesten worden aangeboden. Daardoor zie je nu steeds vaker betaalterminals op laadpalen, met name in het snellaadnetwerk. Voor de laadpaalexploitant maakt het uiteindelijk niet uit hóe er betaald wordt, die wil gewoon ontzorgd worden. Maar voor ons betekent het dat er aan de achterkant een hele nieuwe wereld open gaat die wij moeten beheren.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Sibert Houben (CFO van Q-Park): “Ik zou veel liever zien dat data crunching eenvoudiger wordt.”

Van start-upfinance naar een volwassen platformorganisatie
Toen Kuzu in 2021 binnenkwam, was de financiële organisatie nog klein. “Dat was echt nog start-upmodus. Een klein kernteam, wel een heel goed gebouwd softwareproduct, maar het finance team bestond op dat moment uit één administratief medewerker, één persoon voor klantvragen en ik.”

In vijf jaar tijd is dat behoorlijk veranderd. “We hebben nu een controlling team, een accounting team, een credit risk team. Daarnaast hebben we nog een klein roamingteam, finance support voor vragen over facturen en correcties, een datateam dat aan mij rapporteert en een klein business operations team, waar we HR, Legal en een AI-procesautomatisering team hebben zitten.

Die groei is niet alleen een kwestie van meer mensen toevoegen, maar vooral van anders organiseren. “Je ziet dat je op een gegeven moment te groot wordt om als CFO nog meerdere petten tegelijk te blijven dragen. Dus dan moet je heel kritisch kijken: welke structuur past bij de fase waarin we zitten? Ik heb in mijn vorige rollen veel gezien van shared service centers en centralisatie. Bij Road doen we alles in-house en houden we hier veel controle over, daarmee zoeken we ook de automatisering op.

Toch is de organisatie volgens hem nog niet ‘af’, want in basis is de organisatie nooit af. “We doen nog veel vanuit spreadsheets. We hebben wel een ERP-systeem, maar daar moeten nog verdere stappen in gezet worden. Ons finance team is continu op zoek naar het automatiseren van bottlenecks. Aangezien ons business model gefocust is op een hoog volume van transacties, is de automatisering en correctheid extreem belangrijk. Er zijn veel risico’s die beheerst moeten worden op het gebied van cashflow, afrekening en timing.

AI als hefboom voor schaal
Als hij vooruitkijkt naar dit jaar, ziet Kuzu een grote opgave in AI implementeren in processen. “Wij hebben vanaf dag één automatisering echt omarmd. Dat zit ook een beetje in het DNA van de organisatie. Met AI krijgt dat bredere automatiseringsbegrip nu een compleet nieuwe dimensie. Daar stop ik zelf ook heel veel tijd in. De vraag is steeds: hoe kunnen we steeds meer processen met AI doen, zodat we aan de ene kant betrouwbaarder worden en aan de andere kant veel schaalbaarder?”

Voor hem gaat het niet om hype, maar om heel concrete toepassingen. “Automatisering levert betrouwbaarheid op. Je haalt handmatige fouten en handmatige flows eruit. Maar het maakt je ook kostenefficiënter in de manier waarop je groeit. Dus die combinatie van betrouwbaarheid, schaalbaarheid en efficiëntie, dat is voor mij echt een speerpunt.”

Een van de meest tastbare voorbeelden is aan de supportkant. “We hebben op dit moment onze AI agent, Vera, en die verwerkt op basis van de data en cijfers werk dat anders meer dan tien FTE zou vragen. Dat is niet plug-and-play. De crux zit echt in het trainen van die AI. Je bent continu use cases aan het bekijken, flows aan het optimaliseren, het model aan het verbeteren. Maar als je dat goed doet, dan zie je dat zo’n systeem week over week effectiever wordt.”

Ook binnen finance zelf lopen inmiddels concrete experimenten. “Waar we nu as we speak mee bezig zijn, is de AP-workflow. Dus inkomende facturen, van ontvangst tot boeken en goedkeuren, zoveel mogelijk geautomatiseerd krijgen. Dan verschuif je van een manueel werkproces naar een controleproces door een accountant. Dat is een positieve verandering.”

Daarna volgen andere processen. “Bankreconciliatie is een logisch volgende stap later dit jaar. Debiteurenbeheer zien we ook veel mogelijkheden in. Aan de supportkant testen we zelfs met telefoon opnemen via AI. En ja, ook outbound calls voor onbetaalde facturen zijn daar een voorbeeld van. We zien echt veel toepassingen, ook op het gebied van forecasting en control.”

Lees ook op CFO.nl: Victor van Dijk (CFO van Fastned): “Veel investeerders kijken intuïtief, naar wat ze nu om zich heen zien.”

Een CFO in het hart van het product
Kuzu ziet zijn CFO-rol dicht op product, operatie en markt. “In ons geval zit finance niet aan de zijlijn. Omdat wij transacties verwerken, zit finance eigenlijk in het hart van wat het product doet. Dat maakt het ook leuk. Ik kijk natuurlijk naar groei, naar team, naar efficiency en naar cash, maar uiteindelijk ook gewoon naar hoe ons platform slimmer, robuuster en toekomstbestendiger wordt.”

Dat verklaart ook waarom zijn route via de investeerderskant achteraf zo natuurlijk voelt. “Ik heb destijds bewust gekozen om uit die spreadsheetwereld te stappen en te gaan meemaken hoe je zo’n bedrijf echt bouwt. En ik denk dat dat nog steeds de kern is van wat mij aanspreekt. Niet alleen vooruitrekenen hoe iets zou moeten gaan, maar echt in de praktijk meemaken hoe het groeit, waar het schuurt en hoe je het vervolgens beter maakt.”

Lees ook op CFO.nl: Lisanne Rijnders (CFO Louwman Dealer Group): “In een dealerbedrijf moet je de details op orde hebben, want de marges vergeven weinig.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now