Als CFO van de Care-divisie binnen Louwman Group speelde Erik de Vries al vanaf het begin een sleutelrol in de transformatie die uiteindelijk leidde tot de verzelfstandiging van Mobility Care Group onder investeringsmaatschappij Aurelius. Tijdens de verkoop van de divisie en de daaropvolgende omvangrijke carve-out was hij nauw betrokken bij alle financiële en strategische aspecten van het proces.

“In november 2024 nam ik tijdelijk de verantwoordelijkheden van Lisanne over tijdens haar verlof”, vertelt De Vries. “Toen zij vervolgens de overstap maakte naar een nieuwe functie als CFO van de Louwman Dealer Groep, bleef ik verantwoordelijk voor de financiële aansturing. Daardoor heb ik de volledige verkooptransactie naar Aurelius van begin tot eind meegemaakt.”

Vanuit zijn rol als financieel directeur was De Vries een van de drijvende krachten achter de carve-out en de opbouw van de nieuwe organisatie. Inmiddels is hij door Aurelius formeel benoemd tot Group CFO van Mobility Care Group, waarmee zijn verantwoordelijkheid voor finance binnen de organisatie definitief is verankerd. De overname en daaropvolgende verzelfstandiging van de organisatie vormden een belangrijk keerpunt in zijn carrière en brachten zijn ontwikkeling in een stroomversnelling.

Lees ook op CFO.nl: Lisanne Rijnders (CFO Louwman Dealer Group): “In een dealerbedrijf moet je de details op orde hebben, want de marges vergeven weinig.”

Van accountant naar bouwer
De financiële basis van De Vries werd gelegd bij PwC. Als registeraccountant werkte hij voor uiteenlopende organisaties, van vastgoedbedrijven en visserijondernemingen tot de Nationale Politie: “Die brede ervaring heeft me geleerd om snel verschillende bedrijfsmodellen te doorgronden.”
Na PwC maakte hij de overstap naar Louwman Group, waar hij binnen Internal Audit actief was en later binnen de business. Uiteindelijk kwam hij terecht bij Welzorg Nederland BV, een van de onderdelen van wat tegenwoordig Mobility Care Group heet: “Toen ik bij Welzorg controller werd, kreeg ik steeds meer verantwoordelijkheid. Tijdens de centralisatie van accounting binnen Louwman heb ik de afdeling Financial Reporting & Control opgezet. Dat was een traject waarbij processen, systemen en teams opnieuw moesten worden ingericht.”
Die ervaring kwam later goed van pas tijdens de afsplitsing van de Care-divisie.

Lees ook op CFO.nl: Anyes Krijnen (CFO van Atomic Group): “Op sommige momenten heb ik gewoon te veel getwijfeld, te lang gewacht.”

Het verkoopproces van binnenuit
In maart 2024 begon voor De Vries het proces dat uiteindelijk zou leiden tot de overname door Aurelius. “Ik weet nog goed dat Lisanne met een NDA kwam en vertelde dat Louwman de Care-divisie wilde verkopen. Mijn eerste reactie was verrassing. Tegelijkertijd begreep ik de strategische logica wel.”

Vanaf dat moment werkte hij mee aan de voorbereidingen: “Er was een extern bureau ingehuurd en we waren bezig met het Information Memorandum. Later kwamen de geïnteresseerde partijen. Eerst de gesprekken, daarna de virtuele dataroom. Toen dat echt begon te lopen, ging Lisanne met verlof en mocht ik het volledig overnemen.”
Dat betekende werken aan een transactie waarbij hij zelf onderdeel was van hetgeen verkocht werd. “Wij deden heel veel werk, maar wij waren niet degene die de verkoop uitvoerden. Dat deed Louwman natuurlijk zelf. Wij leverden alle informatie aan, beantwoordden vragen en ondersteunden waar nodig.”

Lees ook op CFO.nl: Patrick van der Zwan (CFO van HartKliniek): “Met de juiste stuurinformatie kun je veel betere besluiten nemen.”

Voor wie werk je eigenlijk?
Tijdens het verkoopproces ontstond volgens De Vries een bijzondere dynamiek. “Je merkt dat de organisatie zich voorbereidt op een nieuwe fase, terwijl de dagelijkse operatie gewoon doorgaat. Mijn verantwoordelijkheid lag bij Care: zorgen dat de organisatie goed bleef presteren en klaar was voor de toekomst.”

De aanleiding voor de verkoop lag in een strategische heroriëntatie van Louwman Group. “Louwman koos ervoor zich sterker te richten op activiteiten die het dichtst bij de kern van de groep liggen en waar het de meeste waarde kan toevoegen. Voor Care betekende dat de kans om onder een nieuwe eigenaar verder te bouwen aan groei en ontwikkeling binnen onze eigen markt.”

Die verschillende perspectieven vroegen om zorgvuldige afwegingen. “Terwijl wij vooral vooruitkeken naar de volgende groeifase van Care, was Louwman bezig met het realiseren van zijn strategische koers. Dat leidde tot goede gesprekken over prioriteiten en investeringen, maar altijd vanuit hetzelfde doel: een toekomstbestendige organisatie neerzetten.”
Toch kijkt De Vries vooral positief terug op het proces. “Wat ik vooral heb meegenomen, is dat we gedurende het hele traject open, eerlijk en transparant zijn gebleven. Het was geen situatie waarin cijfers werden opgepoetst of een verhaal mooier werd gemaakt dan het was. Het was een weloverwogen strategische keuze die voor alle betrokken partijen perspectief bood.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

De eerste maanden bij Aurelius
Na de overname begon direct de volgende uitdaging: het bouwen van een zelfstandige organisatie. De Vries: “De eerste drie maanden stonden volledig in het teken van de overgang van A naar B.” Dat betekende veel meer dan alleen een nieuwe eigenaar. “Vroeger was heel veel centraal geregeld binnen Louwman: treasury, tax, banking, HR, accounting, Dat moest nu allemaal naar onze eigen organisatie worden overgebracht.”
Daarnaast was er ook een organisatie met zestig FTE die over moest worden geheveld en gemanaged. “Inclusief processen, systemen, contracten en verantwoordelijkheden. De carve out van het IT systeem loopt zelfs nog steeds. Dat is een traject van minimaal een jaar tot anderhalf jaar omdat alles verweven was met Louwman.”

Volgens De Vries was één les cruciaal. “Je moet zelf de regie pakken, anders doet iemand anders het voor je. Er lopen veel consultants rond die je kunnen vertellen hoe het moet. Dat is prima. Maar uiteindelijk moet je zelf bepalen hoe je organisatie eruit komt te zien.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Javier van Engelen (CFO InPost): ”Opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen.”

Een andere aandeelhouder
Wat De Vries direct opviel bij Aurelius was de andere manier van werken. “Het is echt een ander type aandeelhouder. Veel directer en met een sterke focus op prestaties, cashmanagement en waardecreatie.”
Ook de manier van rapporteren veranderde. “Waar we voorheen vooral per kwartaal rapporteerden, gebeurt dat nu maandelijks. De informatiebehoefte is groter en frequenter. Dat vraagt om een andere manier van sturen en organiseren, zowel van de finance-afdeling als van mij als CFO.”

Tegelijkertijd benadrukt De Vries dat het niet zozeer beter of slechter is, maar anders. “Onder Louwman maakten we deel uit van een grotere groep met een eigen structuur en werkwijze. Nu opereren we als zelfstandige organisatie met een aandeelhouder die specifiek op onze ontwikkeling is gericht. Dat zorgt voor andere gesprekken, andere accenten en een andere dynamiek in de besluitvorming.”
Die verandering sluit goed aan bij de fase waarin Mobility Care Group zich bevindt. “Als zelfstandige organisatie kunnen we sneller schakelen op onderwerpen die specifiek voor onze markt en groeiplannen relevant zijn, terwijl we tegelijkertijd voortbouwen op het sterke fundament dat in de afgelopen jaren is gelegd.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Mobiliteit met maatschappelijke impact
De Mobility Care Group bestaat uit vijf gespecialiseerde bedrijfsonderdelen: Welzorg WMO, Welzorg Woning op Maat, Welzorg Auto op Maat, RSR en Mango Mobility. De gemeenschappelijke noemer volgens de CFO: maatschappelijke impact: “Wat mij aanspreekt is dat er achter iedere financiële rapportage uiteindelijk een mens zit die dankzij onze dienstverlening mobieler en zelfstandiger kan leven. Dat geeft betekenis aan de cijfers.”

De markt waarin het bedrijf opereert omschrijft de CFO als: aantrekkelijk en stabiel. “Vanuit investeerdersperspectief is dit bijna een ideale markt. De vergrijzing neemt alleen maar toe. Mensen moeten langer thuis wonen. De vraag naar mobiliteitsoplossingen groeit structureel.”
Wel ziet hij veranderingen waar de business nu al rekening mee moet houden. “Steeds meer kosten worden bij burgers zelf neergelegd. De vergoede zorg markt blijft belangrijk, maar je ziet ook een verschuiving richting particuliere zorg. Dat is precies waarom we zo sterk inzetten op Mango Mobility.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – Michel Wessel (CFO Royal Talens): “Ik geloof niet in intuïtie zonder feiten, maar leiderschap begint waar zekerheid ophoudt.”

Strategie vanuit finance
Sinds de carve-out van de Mobility Care Group is er ook een nieuw managementteam gevormd. “We hebben gezamenlijk een full potential plan gemaakt voor de komende vijf jaar. Daarin staan per bedrijfsonderdeel twee of drie strategische initiatieven centraal. We hebben workshops georganiseerd, plannen uitgewerkt, financiële doelstellingen gekoppeld aan operationele doelen en een structuur opgezet om voortgang te meten.”
De rol van finance gaat daarbij veel verder dan rapporteren. De Vries: “De business controllers zijn eigenlijk de financiële rechterhand van de businessmanagers. Grote investeringsbeslissingen nemen we gezamenlijk. Denk aan het openen van winkels, nieuwe locaties of grote aanbestedingen.”

AI, automatisering en werkkapitaal
De Vries ziet als CFO grote kansen om processen verder te automatiseren. “Onze maandafsluiting verloopt inmiddels behoorlijk efficiënt. Nu richten we ons vooral op forecasting en verdere automatisering van rapportages.”
Daarnaast kijkt hij nadrukkelijk naar werkkapitaal: “Wij werken veel met gemeenten. Dan moet je declaraties indienen die vervolgens gecontroleerd en betaald worden. Dat soort order-to-cashprocessen willen we steeds verder versnellen.”
Ook AI speelt daarin een rol: “Bij ordercontroles zie ik veel mogelijkheden voor AI-agents. Maar ook in onze dienstverlening. Wanneer iemand bijvoorbeeld een scootmobiel krijgt toegewezen, doen wij eerst een intake. Hoe beter die intake verloopt, hoe groter de kans dat de levering direct goed gaat. Daar experimenteren we inmiddels met een AI-intaketool.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sebastiaan Stipdonk (CFO van Zelesta): “Intuïtie is voor mij geen buikgevoel, maar verzamelde kennis.”

Bouwen aan de volgende fase
De komende periode staan er nog genoeg projecten op de agenda van de nieuwe CFO. “We zijn bezig met de afronding van de carve-out, een ERP-conversie en de bouw van een nieuw fulfilmentcenter in Oosterhout. Dat laatste wordt een forse investering en is belangrijk voor de verdere professionalisering van onze logistieke processen.”
Toch draait het voor De Vries uiteindelijk niet om systemen of structuren: “Finance is voor mij nooit alleen rapporteren en controleren geweest. Het gaat om het creëren van waarde en het ondersteunen van de business.”

Wanneer hij terugkijkt op de afgelopen jaren overheerst vooral trots. “Van carve-out naar zelfstandige onderneming, nieuwe systemen, nieuwe aandeelhouder, nieuwe organisatie. We hebben veel bereikt. Maar eerlijk gezegd denk ik dat de interessantste fase van Mobility Care Group nog moet beginnen.”

Lees ook op CFO.nl: Waarom CFO’s merksterkte grondiger moeten onderzoeken bij pricing, groei en M&A

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now