Honderden CFO’s kwamen donderdag bijeen in Grand Hotel Huis ter Duin in Noordwijk voor de jubileumeditie van CFO Day. Het thema van de dag was ‘Clarity in Chaos’. Hoogst actueel, in deze tijd van geopolitieke spanningen, onrust op allerlei markten en ontwikkelingen zoals de opkomst van AI dragen. Een van de hoogtepunten van de dag was de uitreiking van de CFO of the Year Award aan Michiel Gilsing, CFO van Vopak.

>> Bekijk hier alle foto’s

Margot Ribberink: wat het vlindereffect betekent voor CFO’s
De openingskeynote van de dag was van meteoroloog Margot Ribberink, voormalig weerpresentatrice bij RTL 4 (en tornadojager). Zij trok een treffende parallel tussen het voorspellen van het weer en het werk van een CFO. Het weer lijkt chaotisch, legde ze uit, maar volgt wel degelijk de regels van de natuurkunde. Met één cruciaal voorbehoud: “Een heel klein verschil in een model aan het begin kan, als je dat model lang genoeg laat draaien, tot heel grote verschillen leiden.” Het is het bekende vlindereffect, ooit geformuleerd door Edward Lorenz: een vleugelslag van een vlinder in Brazilië die uiteindelijk een tornado in Texas kan veroorzaken.

Moderne weersvoorspellingen beginnen met meten. Satellieten leveren inmiddels 95 procent van alle weerdata. Die data vormt de invoer voor modellen, die steeds vaker worden gevoed door AI. Maar uiteindelijk draait het niet om de modellen alleen, aldus Ribberink: “Ik moet beslissen welk model past bij de situatie van vandaag.” De data geven geen antwoord; de meteoroloog doet dat. En dan nog met een slag om de arm. Als vijftig ‘modelruns’ vijftig verschillende scenario’s opleveren voor ‘dag tien’, kan je als weervrouw niet simpelweg zeggen dat je het niet weet. “Ik kan zelfs niet zeggen dat ik er erg onzeker over ben; dat is niet wat mensen willen horen.”

Margot Ribberink

Dat bracht haar op een belangrijke les voor CFO’s: “Chaos is een structurele uitdaging voor CFO’s. Duidelijkheid in die chaos creëren gaat niet over het versimpelen van de wereld, maar over het vermogen om ernaar te handelen. Het gaat om keuzes, focus, verbinding en richting.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Charlotte Hanneman (CFO van Philips): “Helderheid vraagt ook om een sterke talent- en innovatieagenda.”

CFO-Paneldiscussie: ‘Creëer je eigen duidelijkheid’
De tweede plenaire sessie draaide om de vraag wat je doet als besluiten niet kunnen wachten, terwijl de beschikbare informatie onvolledig is. CFO’s Charlotte Hanneman (Philips), Pieter Everard (Picnic) en Steven Zaat (Air France-KLM) beantwoordden die vraag elk vanuit hun eigen ervaring – waarbij dagvoorzitter Rens de Jong de belangrijkste learnings puntig wist te extraheren.

Zaat beschreef hoe Air France-KLM afstevende op een faillissement. In zo’n situatie is transparantie cruciaal. “Vertel wat je weet. Maar vergeet ook niet te erkennen wat je nog niet weet.” Waarbij je als CFO niet verlamd mag raken. “Vertrouw erop dat er voor elk probleem een oplossing is.” In dit geval was de oplossing: de kaspositie bewaken, scenario’s doorrekenen, snel beslissen en de vertrouwensband met banken, aandeelhouders, overheid en medewerkers intact houden.

CFO Panel: Marijn Steegstra, Pieter Everard, Charlotte Hanneman, Steven Zaat en Rens de Jong

Bij Philips was de dreiging anders van aard: tarieven, geopolitieke spanningen en verstoringen in handelsstromen. Het zijn factoren waarop een bedrijf geen directe grip heeft, maar waarop het wel onmiddellijk moet reageren. Hanneman vatte haar aanpak samen in drie woorden: “Vertrouwen, kalmte, focus.” De kunst is om bij externe schokken snel in kaart te brengen waar de risico’s zitten: welke producten, welke markten en welke schakels in de keten worden geraakt? Daarna moet worden bepaald welke besluiten meteen nodig zijn.

De derde casus ging niet over crisis of extern gevaar, maar over explosieve groei. Everard werd in 2018 CFO van Picnic, toen het bedrijf tachtig medewerkers telde. Inmiddels werken er tienduizenden mensen. De basis voor het verkrijgen van grip was data: klantcijfers, productiviteit en serviceniveaus zijn dagelijks op één plek zichtbaar. “Als een team en dus het management in een bepaalde stad niet goed is, zie je dat direct terug in alle cijfers.” Op grond van die cijfers kunnen dan maatregelen worden genomen om bij te sturen.

Bankier Marijn Steegstra (Rabobank) trok aan het einde de verbindende lijn. “Je kunt niet wachten op duidelijkheid, die moet je zelf creëren.” Dat betekent ook: belanghebbenden meenemen, medewerkers eerlijk informeren en transparant zijn over wat je weet én over wat je nog niet weet.

Lees ook op CFO.nl: Bas Brouwers (CFO Rabobank): “De illusie dat je alles duidelijk krijgt en kunt voorspellen, moet je loslaten.”

Michiel Gilsing (CFO Vopak) CFO of the Year
De ochtend werd afgesloten met de uitreiking van de CFO of the Year Award 2026 aan Michiel Gilsing, al sinds 2022 CFO van Vopak. Hij kreeg de Award uitgereikt van oud-Eneco CFO Jeanine Tijhaar en Wouter Kolk (CEO Ahold Delhaize Europa & Indonesië), die dit jaar samen deel uitmaakten van de jury met Dennis Vink (hoogleraar Finance & Investments aan Nyenrode Business Universiteit).

Bij de uitreiking van de CFO of the Year-award benadrukken Tijhaar en Kolk dat de moderne CFO veel meer is dan de bewaker van de cijfers. Financiële discipline blijft de basis: “Eerst en vooral kijken we natuurlijk naar financiële scherpte, voorspelbaarheid en de basis van het bedrijf. Maar daarnaast gaat het om wendbaarheid, strategisch inzicht en persoonlijkheid.”

De jury noemt vooral het vermogen om koers te houden in onzekere omstandigheden. Een CFO moet volgens de jury ‘agile zijn en door de storm kunnen manoeuvreren’. Ook moet hij of zij langetermijndenken verbinden met kortetermijnacties. De CFO is daarmee niet alleen een financieel specialist, maar “een echte co-piloot bij strategische beslissingen”.

Gilsing is gekozen tot winnaar omdat hij volgens de jury op vrijwel alle criteria sterk scoort. Waar andere kandidaten uitblonken op één of twee onderdelen, viel hij juist op door de breedte van zijn prestaties. “Jij bent een van de weinigen die bijna alle vakjes aantikte”, zegt de jury tegen hem.

Michel Gilsing (CFO Vopak)

De Vopak CFO legde in zijn reactie de nadruk niet alleen op financiële resultaten, maar vooral op het DNA van Vopak. “Ik ben bijzonder trots op de cultuur van Vopak. Het bedrijf bestaat al 400 jaar en heeft alleen zo lang kunnen overleven doordat verandering diep in de organisatie zit. We moeten altijd in transitie zijn. Anders overleven we niet zoveel eeuwen.”

Financieel is hij vooral trots op de omslag in denken over vrije kasstroom en kapitaalbeslag. Die verandering vroeg niet alleen om maatregelen, maar ook om communicatie. “Uiteindelijk begrijpt nu iedereen in het bedrijf vrije kasstroom en kapitaalbeslag.”

Vooruitkijkend verwees Gilsing naar de koers richting 2030. Vopak heeft duidelijk gemaakt aan medewerkers, investeerders, klanten en de markt, waar het bedrijf wil investeren en welke beloften het wil waarmaken. De prijs ziet hij daarom niet als eindpunt, maar als extra verantwoordelijkheid: “U kunt mij aan die woorden houden.”

Lees ook op CFO.nl: CFO Michiel Gilsing over de jaarcijfers Vopak 2025: “Het merendeel van onze contracten bevat inflatiebescherming.”

Bjarte Bogsnes: ‘Beyond budgeting’ om illusie van controle te doorbreken
Bjarte Bogsnes, voorzitter van de Beyond Budgeting Roundtable en winnaar van de Harvard Business Review-McKinsey Management Innovation Award, hield een pleidooi om traditionele budgetten los te laten. Zijn boodschap: de controle die het budget belooft, bestaat niet.

Budgettering stimuleert gedrag dat volgens hem ‘grenst aan het onethische’: het bespelen van het systeem, het bewust te laag inschatten van prestaties, het hamsteren van middelen en de bekende decemberspurt waarin afdelingen hun budget alsnog opmaken om het jaar daarop niet minder te krijgen. “Ik geef niemand de schuld die zich zo gedraagt. Die mensen reageren op het systeem dat wij voor hen hebben ontworpen. Maar als we gedrag willen veranderen, moeten we niet mensen repareren. We moeten systemen repareren.”

Om te illustreren wat een alternatief kan zijn, greep hij naar een alledaags beeld: het verkeerslicht tegenover de rotonde. Het verkeerslicht is rigide en directief en werkt op basis van historische data. De rotonde reguleert zichzelf, in real time, op basis van actuele informatie. Het maakt een goede verkeersdoorstroming mogelijk. “Dat willen wij met Beyond Budgeting ook: niet het managen maar het faciliteren van prestaties.”

Als bewijs dat het anders kan, noemde Bogsnes de Zweedse bank Handelsbanken, die al in 1970 afscheid nam van budgetten, targets en individuele bonusdoelstellingen en sindsdien elk jaar beter presteert dan het gemiddelde van haar concurrenten. Het model combineert maximale autonomie met volledige transparantie: filialen zien elkaars prestaties en werknemers die achterblijven weten dat van zichzelf. “De boodschap aan zo’n werknemer is: jij staat het dichtst bij dat probleem. Jij weet het beste wat de juiste aanpak is.”

Lees ook op CFO.nl: Steven Zaat (CFO van Air France-KLM): “Vorig jaar was echt het zwaarste jaar van mijn CFO-schap tot nu toe.”

Frans van Loef: ‘Durf te stoppen’
Organisatieadviseur Frans van Loef, stelde een vraag die weinig leiders zichzelf stellen: wanneer heeft u voor het laatst een project de nek omgedraaid omdat het uitzichtloos was? Organisaties die sneller willen bewegen, stapelen steeds meer initiatieven op elkaar. Vergaderingen duren maar en duren maar, terwijl belangrijke besluiten worden uitgesteld. Zeker besluiten om te stoppen met activiteiten. Dat stoppen zo moeilijk is, heeft volgens Van Loef een structurele oorzaak. “Leiders worden beloond voor het starten van dingen. Niet voor het stoppen.” Bovendien voelt stoppen als falen: alsof je mensen teleurstelt of kansen laat liggen.

Een enquête die Van Loef ooit deelde onder tweehonderd managers wees uit dat 35 procent van de respondenten minstens een jaar nodig heeft om een initiatief te stoppen, ook als iedereen het erover eens is dat het project geen waarde meer heeft. Nog eens 11 procent antwoordde: misschien jaren, of nooit. Uit zijn praktijk blijkt dat gemiddeld 30 tot 50 procent van de lopende projecten binnen één à twee maanden kan worden gestopt. Niet omdat ze slecht zijn, maar omdat ze capaciteit wegzuigen die beter kan worden ingezet voor wat echt telt.

Rens de Jong en Frans van Loef

Toen dagvoorzitter Rens de Jong opperde dat Van Loef eigenlijk ‘de Marie Kondo voor de C-suite’ is, wuifde hij dat lachend weg. “Ik ben de Frans van Loef voor de C-suite.” Maar de vergelijking was toch niet gek: net als de Japanse opruimgoeroe werkt Van Loef vanuit het principe dat toevoegen pas mag als je ook iets weghaalt. Tijd en aandacht zijn geen oneindige middelen.

Zijn advies is praktisch en direct: begin in een nieuwe rol niet meteen met uitvoeren, maar neem drie maanden de tijd om te observeren. Daarna begint het opruimen. “Elke drie maanden een schoonmaakronde. Niet als uitzondering, maar als gewoonte.

Lees ook op CFO.nl: Susan Swarte (CFO van TNO): “Financiële prestaties zijn niet de maatstaf voor onze impact.”

CFO-Paneldiscussie 2: de prijs van onafhankelijkheid
De wereld fragmenteert. Toeleveringsketens kraken. Geopolitieke verhoudingen verschuiven. En Europa is bijzonder kwetsbaar. Dat waren enkele statements van Susan Swarte,  CFO van TNO, Remco Rijn, CEO en CFO van het polysiliciumbedrijf Resilicon en Vivienne de Leeuw, CFO van de haven van Rotterdam tijdens de sessie ‘De prijs van onafhankelijkheid’.

Europa is vooral zo kwetsbaar omdat het sterk afhankelijk is van vitale producten uit China (grondstoffen en producten) en de VS (digitale technologieën, platforms, software) “Het spijt me om te zeggen dat we extreem afhankelijk zijn”, stelde Swarte. “De Verenigde Staten hebben controlepunten op digitale technologieën, China heeft ze op kritische grondstoffen.” En Nederland? “Ik kan er maar één noemen, en dat is ASML. En dat is het hele probleem.”
Rijn vulde aan de CFO van TNO instemmend aan: polysilicium, het basismateriaal voor zonnepanelen en halfgeleiderwafers, wordt voor 85 procent in China geproduceerd. “Als je geen materiaal hebt, heb je geen aangrijpingspunten. We verliezen dat deel. Dat maakt ons kwetsbaar.”

Swarte introduceerde een nuttig onderscheid tussen een defensieve en een offensieve strategie. De defensieve strategie (zorgen dat je de keuze hebt uit meerdere leveranciers en voorraden opbouwen) vermindert kwetsbaarheid, maar lost de structurele afhankelijkheid van anderen niet op. De offensieve strategie is ambitieuzer: zorgen dat je minder afhankelijk wordt door de productie in eigen hand te nemen. Zoals Rijn doet als CEO/CFO eigenlijk. Zijn bedrijf bouwt in Nederland een fabriek voor polysilicium, in de wetenschap dat de producten zeker op korte termijn duurder zullen uitvallen dan die van Chinezen.

De conclusie van de sessie was: investeer nu in weerbaarheid en bouw op termijn aan strategische relevantie. De Leeuw pleitte bovendien voor scenarioplanning. Zij beschreef hoe de haven van Rotterdam systematisch scenario’s doorloopt. Wat gebeurt er als de stroom uitvalt? Twee uur, twee dagen, twee weken? Uit die oefeningen kwamen onverwachte inzichten. Bedrijven die volledig waren geëlektrificeerd, bleken bij een stroomstoring kwetsbaarder dan hun conventionelere buren. Dat leidde tot maandelijkse bijeenkomsten van CEO’s van verschillende ketenspelers die met elkaar spreken over hoe ze samen hun veerkracht kunnen vergroten.

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Vivienne de Leeuw (CFO Port of Rotterdam): “Data over energieverbruik ligt gevoelig. Terwijl juist transparantie nodig is.”

Klaas Knot: ‘Ga ervan uit dat het volatiel blijft’
De afsluitende keynote was van Klaas Knot, oud-president van De Nederlandsche Bank. Zijn boodschap was helder: “Ga ervan uit dat het de komende jaren volatiel blijft.”

Wie op de centrale banken rekent om de effecten daarvan te keren, moest hij teleurstellen. “Dat is heel moeilijk. Als centrale bank moet je oppassen dat maatregelen om inflatie af te remmen geen bedreiging worden voor de economische groei.”
De beste weg naar inflatiebestendigheid op termijn is niet monetair van aard, aldus Knot. Hij pleitte voor het beperken van de afhankelijkheid van fossiele energie. Niet alleen vanwege de opwarming van het klimaat, maar ook omdat het bijdraagt aan de van strategische autonomie van Europa en oplopende prijzen van olie en gas.

Wat niet wegneemt dat centrale banken aanzienlijke macht hebben, zeker de Europese Centrale Bank (ECB). Knot kwam tot dit inzicht tijdens de eurocrisis in 2012, na de toespraak van ECB-president Mario Draghi waarin hij verklaarde alles te zullen doen wat nodig was om de euro te behouden. Knot reed met zijn gezin over de Gotthardpas toen zijn telefoon overging. Premier Mark Rutte belde. “Hij zei: wat is hier in hemelsnaam aan de hand?”
Knot wist van niets. “Maar ik kwam erachter dat Draghi zag dat de markten op het punt stonden in een zichzelf versterkende paniekgolf terecht te komen. Hij zag het en greep in op het moment dat het nodig was.”

Briljant, volgens Knot, die er zelf nooit eerder bij had stilgestaan dat de ECB zo machtig was. Wel had Knot een kanttekening. “Een Europese centrale bank die de presidenten van de centrale banken in de lidstaten verrast, ondermijnt de effectiviteit waarmee beleid kan worden verdedigd.”

Klaas Knot en Rens de Jong

Het tweede grote thema van het interview met Knot was Europese integratie. Knot verdedigde die niet als ideologie, maar als economische noodzaak. De eurozone blijft kwetsbaar zolang er één monetair beleid is maar er toch 20+ verschillende fiscale stelsels, bankensystemen en kapitaalmarkten zijn. Dat maakt de transmissie van monetair beleid heterogeen en financiering in Europa duurder dan in de Verenigde Staten.

Voor wie soevereiniteit als argument tegen verdere integratie gebruikt, had Knot een ontnuchterende repliek. In een geglobaliseerde economie, zeker voor een klein exportland als Nederland, is volledige nationale zelfstandigheid allang een illusie. “Soevereiniteit in een globaliserende wereld is een erg relatief concept”, zei hij. Wie de samenwerking vermijdt, geeft de macht niet terug aan de nationale overheid, maar draagt die over aan de financiële markten.

De rol die individuele CFO’s in deze volatiele tijden kan spelen is misschien beperkt vergeleken bij die van de centrale banken en Europese overheden, maar dat betekent niet dat ze machteloos zijn, besloot Knot. “Probeer je eigen organisatie zo in te richten dat deze schokken kan opvangen – en doe dat met overleg. Neem de tijd om te denken voordat je handelt.”

En met die wijze woorden ging een dag vol inspiratie en kennis delen op een natuurlijke manier over in een zonovergoten borrel op het strand van Noordwijk.

CFO Day 2026 werd mogelijk gemaakt door onze partners:

Platinum partners:
AirWallex
Aon
FinanceFactor
Rabobank
Steens & Partners
Stripe

Gold partners:
Apptio
CCH Tagetik
EY
mnemonic
SIS Finance
TWS Partners

Silver partners:
Anaplan
Laudame Financials
think-cell

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – 4 x Clarity in Chaos: waar zit de echte complexiteit?

CFO Day 2026: Meet the financial top on May 28 in Noordwijk

CFO Day 2026 marks the 25th edition of the Netherlands’ leading CFO event. Not a time to look back, but to move forward. Amid disruption, geopolitics, regulation, inflation and AI, CFOs must deliver clarity and value. With 350+ peers, we tackle today’s strategic dilemmas and what’s next.

Yes, I'll attend CFO Day 2026