Rijdend over de grensovergang tussen McAllen (Texas, USA) en Reynosa (Mexico) zat ik in een geblindeerd busje, onderweg naar de productielocatie van Landis+Gyr, producent van slimme gas- water- en elektriciteitsmeters. Mijn opdracht van de CFO, het in kaart brengen van potentiële productieverbeteringen voor het versterken van de P&L en cashpositie.

Overnachten in de grensstreek van Mexico werd te gevaarlijk geacht, evenals rijden met herkenbare bedrijfslogo’s op de wagen. Dolly Parton’s Jolene op de radio. Was het een luxueuze sedan geweest, dan had het misschien nog iets weggehad van het gevoel een beroemdheid te zijn.

Jolene
Deze week met de muziek van Dolly weer veel op de radio moest ik terugdenken aan die rit. Aan de tekst, waarin zij de schoonheid van haar rivale Jolene zo overtuigend brengt dat spanning omslaat in bewondering. De kracht iets zo moois neer te zetten dat niemand er nog omheen kan. Precies daar zit voor mij de kern van procesverbetering.

Mensen zijn weerbarstig als het aankomt op verandering, zeker als iets “al jaren goed liep”. Dat het allang niet meer goed loopt, wordt vaak niet eens meer gezien. Bij verandering krijgt wat er allemaal niet werkt vaak extra gewicht. Je loopt dan het risico dat negativiteit gaat overheersen en weerstand versterkt. Ik pas de positieve overtuigingskracht van Dolly graag toe in mijn werk als procesverbeteraar.

Lees ook op CFO.nl: AI in Finance: waarom e-facturatie de stille versneller is van echte waarde

Aanpassing productielijn
In Mexico kreeg ik een rondleiding van de plantmanager, Alejandro. Eén productielijn sprong daar wat mij betreft uit, productielijn van de S4x – een bepaald model meter.

De bottleneck lag verkeerd. De productielijn werkte met trays met daarop vier electrameters, een “4-piece flow”, aangezien vier opeenvolgende serienummers (de “marriage”) na ijking bij elkaar moesten blijven. De kalibrators ijken maar één meter tegelijk. Door de inrichting van het proces bleven meerdere kalibrators ongebruikt, terwijl er nog genoeg producten in het proces zaten en gekalibreerd dienden te worden. Zonde, want kalibratiemachines zijn de duurste machines in de lijn. Om productiekosten zo laag mogelijk te houden, dient de bottleneck in het proces altijd te liggen bij de machine die het duurste in gebruik is.

Samen met het team op de vloer heb ik de lijnindeling aangepast. In plaats van trays met vier meters er op, liepen de meters individueel door het proces tot aan kalibratie. Pas ná kalibreren werden ze weer als set van vier samengevoegd. Het proces zelf bleef feitelijk ongewijzigd, dezelfde handelingen, dezelfde volgorde. Maar… de kalibreer machines werden nu optimaal gebruikt wat de eindproductie aanzienlijk verhoogde.

Lees ook op CFO.nl: Anyes Krijnen (CFO van Atomic Group): “Op sommige momenten heb ik gewoon te veel getwijfeld, te lang gewacht.”

20% extra output
Door deze simpele wijziging verschoof de bottleneck van productie van de meters naar het kalibreerproces. Geen extra mensen, geen extra machines, wel extra output. In een schamele 15 minuten implementatie tijd ging de output van deze electrameters omhoog van 110 per uur naar 131 in een uur. Een toename van 20%, vastgelegd in de SAP-routing.

Wat de verandering deed slagen was het succes erna. Vaak zie je dat mensen na een proceswijziging geneigd zijn om terug te vallen in oude gewoontes. Het proces is op papier vernieuwd, maar in de praktijk blijven mensen vaak in hun oude workflows hangen.

Om dit te voorkomen, besteed ik als procesverbeteraar veel aandacht aan wat verbetering kan betekenen voor mensen op de werkvloer. Tijdens een lunch, met het team, ging alle aandacht naar hen, naar wat zij voor elkaar hebben gekregen. Procesverbetering gaat voor mij veel verder dan enkel de analyse en cijfers. Het gaat mij om verandering van de mindset. En in de geest van Dolly: laten zien hoe mooi de vernieuwde situatie kán zijn.

Operational excellence komt zelden voort vanuit een perfect proces. Het is het resultaat van mensen die zich gezien voelen in wat ze al goed deden en die vervolgens zelf de schoonheid zien van wat er beter kan.

Net als Jolene, die door Dolly niet wordt neergezet als tegenstander, maar als idool bezongen. Zo verdient verandering geen strijd, maar een uitnodiging.

Lees ook op CFO.nl: Patrick van der Zwan (CFO van HartKliniek): “Met de juiste stuurinformatie kun je veel betere besluiten nemen.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now