Precies een maand geleden, op maandag 5 oktober, vond het Leadership in Finance Summit 2026 plaats op Circuit Zandvoort. Het thema: ‘From Control to Command’. Samen met Vincent Toolan, CFO van Mollie en een van de sprekers op deze dag, kijken we terug op het thema.

Heb je in je carrière als CFO, of anderszins, weleens beslissingen moeten nemen, waarbij je – meer dan op volledige data alleen – moest vertrouwen op je intuïtie?

“Eerlijk gezegd: letterlijk elke keer. Er bestaat niet zoiets als ‘volledige data’. Dat klinkt misschien provocerend voor een CFO, maar zo werkt het wel. Data geeft je altijd maar een gedeeltelijk beeld van het verleden, niet van de toekomst. Zeker in een omgeving met snelle technologische verschuivingen, waarin je simpelweg nog niet weet hoe het speelveld er over twee jaar uitziet, kun je nooit wachten tot je ‘genoeg’ data hebt. Tegen de tijd dat je die hebt, is de beslissing allang aan je voorbijgegaan.”

Hoe heeft dit uitgepakt?

“Niet altijd goed, en dat is oké. Soms bleek een beslissing achteraf goed getimed, soms niet. Maar het punt is: wachten op perfecte data is ook een risico. Misschien wel het grootste risico. Je mist dan simpelweg de boot. Ik zie elke beslissing liever als een leermoment dan als een gok die goed of fout uitpakt. Je handelt, je observeert wat er gebeurt en dat bepaalt je volgende stap.”

Lees ook op CFO.nl: Terugblik op Leadership in Finance Summit 2026: grip houden, koers kiezen, durven schakelen

Hoe bewaak je als CFO de balans tussen data-gedreven besluitvorming en bestuurlijke intuïtie?

“Het klassieke dilemma voor elke tech-CEO en -CFO is de balans tussen groei en discipline. Voor mij komt dat neer op twee dingen: het kiezen van een horizon, en denken in termen van optiewaarde. Allereerst, het kiezen van een horizon. Als je denkt dat je in vijf jaar 10x kunt groeien, moet je daarvoor gaan. Maar wat betekent dat voor je cashpositie? In de praktijk heb je altijd constraints. Cash is de meest voor de hand liggende, maar er zijn ook zachtere factoren: je vermogen om talent binnen te halen en houden, het gedrag van concurrenten, hoe klanten reageren. Ik heb gemerkt dat 18 maanden voor mij vaak de juiste horizon is, niet te korte termijn, waarbij je alleen reageert op ruis, maar ook niet te lange termijn, waarbij elke voorspelling toch al achterhaald is voordat je hem kunt toetsen.

Het tweede punt is denken in termen van optiewaarde, en dat gaat over een combinatie van bescheidenheid en verbeeldingskracht. De essentie van optiewaarde is dat de waarde van een beslissing niet alleen zit in het directe resultaat, maar in de keuzemogelijkheden die het je daarna oplevert. Je betaalt als het ware voor het recht om later te kunnen bijsturen, niet voor de garantie dat je nu de juiste keuze maakt.

Bescheidenheid, omdat ik na decennia met forecasts heb geleerd dat elke forecast uiteindelijk fout blijkt te zijn. Dat is geen falen, dat is de aard van het vak. En verbeeldingskracht, omdat denken in optiewaarde je dwingt om continu na te denken over welke deuren een beslissing opent, in plaats van welke uitkomst hij garandeert. Als ik bijvoorbeeld mijn go-to-market versnel en dat levert geen tractie op, wat heb ik dan geleerd, en welke opties heb ik daardoor nu? Of als het juist boven verwachting presteert, welke nieuwe keuzes ontstaan er dan om op door te bouwen?”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Wanneer kies je ervoor om risico’s bewust te accepteren in plaats van verder te analyseren?

“Op het moment dat verdere analyse geen nieuwe opties meer oplevert, maar alleen tijd kost. Elke extra week onderzoek levert dan nog maar marginaal meer zekerheid op, terwijl concurrenten en klanten niet stilstaan. Dan is het beter om te handelen, te leren van wat er gebeurt, en op basis daarvan je volgende stap te bepalen, in plaats van te wachten op een zekerheid die toch nooit komt.”

Wat vergt dit van je finance team? En van je board?

“Voor beide geldt eigenlijk hetzelfde: een combinatie van bescheidenheid en flexibiliteit. Bescheidenheid in de zin dat je moet accepteren dat je model, je forecast of je aanname van drie maanden geleden inmiddels achterhaald kan zijn en dat dat oké is. En flexibiliteit, het vermogen om te reageren en verder te bewegen vanuit eerdere aannames, zonder je daaraan vast te klampen.

Dat vraagt ook iets van hoe je finance inricht. Finance moet niet alleen backward-looking zijn, kunnen uitleggen wat er is gebeurd, maar vooral ook forward-looking. Kijk niet alleen naar omzet, maar naar de sales pipeline; niet alleen naar kosten, maar naar hiring-cijfers die iets zeggen over de toekomstige kostenstructuur. Datzelfde geldt voor het board: een board dat alleen achteraf beoordeelt of KPI’s zijn gehaald, mist het punt. Je wilt een board dat meedenkt in scenario’s, dat comfortabel is met onzekerheid, en dat begrijpt dat de juiste vraag vaak niet is ‘hadden we gelijk?’, maar ‘wat hebben we geleerd, en wat is onze volgende zet?”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Uvashni Raman (CFO van Booking.com): “Soms is wachten op zekerheid het grootste risico.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now