Voor veel CFO’s zijn betaaltermijnen op leveranciersfacturen lange tijd een impliciet stuurinstrument geweest. Ze boden ruimte wanneer liquiditeit onder druk kwam en werden versoepeld zodra het kon. In de huidige context volstaat die benadering steeds minder. Stijgende financieringskosten, kwetsbare supply chains en een groeiende afhankelijkheid van internationale leveranciers hebben betaaltermijnen veranderd van operationele variabele naar strategisch thema.

Waar het debat over supply chain finance vaak start bij kredietwaardigheid en ratings, komen CFO’s in de praktijk snel uit bij een fundamenteler vraagstuk: hoe richt je betaaltermijnen zó in dat ze bijdragen aan financiële stabiliteit, zonder leveranciers onevenredig te belasten of de keten te verzwakken?

Betaaltermijnen raken meer dan cash
Betaaltermijnen worden doorgaans uitgedrukt in dagen. In werkelijkheid hebben zij een bredere impact. Ze beïnvloeden direct de liquiditeitspositie van leveranciers, de machtsverhoudingen binnen de keten en de bereidheid van partners om te investeren in langdurige samenwerking.

Dat effect is bijzonder uitgesproken bij internationale leveranciers. Waar toegang tot bancaire financiering in West‑Europa relatief goed is georganiseerd, is financiering in veel andere markten duurder of beperkt beschikbaar. Een verlenging van betaaltermijnen kan daar direct doorwerken in productie, kwaliteit en leveringszekerheid.

Voor CFO’s betekent dit dat betaaltermijnen onderdeel zijn van risicomanagement en supply‑chainstrategie, niet slechts van werkkapitaaloptimalisatie. Wat op papier een verbetering van cash lijkt, kan in de praktijk verborgen kwetsbaarheden creëren in de gehele keten.

Lees ook op CFO.nl: Waarom supply chain finance begint waar investment grade eindigt

De spanning tussen interne en externe belangen
Voor veel ondernemingen zonder investment‑grade rating vormt werkkapitaal een essentiële pijler onder de financieringsstructuur. Tegelijkertijd neemt de financiële druk bij leveranciers toe, juist in een periode waarin markten volatieler zijn en buffers kleiner worden.

CFO’s herkennen dit spanningsveld. Intern wordt gestuurd op voorspelbaarheid en liquiditeit; extern neemt de draagkracht van leveranciers af. Betaaltermijnen worden daarmee het snijvlak waar financiële discipline en relationeel management samenkomen.

De klassieke reflex en haar grenzen
De traditionele reactie op liquiditeitsdruk is bekend: betaaltermijnen verlengen en ervan uitgaan dat leveranciers zich aanpassen. In stabiele marktomstandigheden heeft deze reflex jarenlang gefunctioneerd, zeker wanneer de koper de bovenliggende partij was.

In het huidige economische klimaat bereikt deze benadering steeds vaker haar grens. Leveranciers accepteren langere termijnen niet langer vanzelfsprekend, zeker wanneer zij geconfronteerd worden met hogere financieringskosten of niet beschikken over alternatieven. Het risico verdwijnt daarmee niet, maar verplaatst zich naar de zwakste schakel in de keten.

De vraag voor CFO’s is dan of het eenzijdig verlengen van betaaltermijnen zonder aanvullende structuur nog een houdbare strategie is.

Lees ook op CFO.nl: Mirjam van Thiel (CFO van Acomo): “Vanuit onze missie ‘building routes to healthier foods’, kon ik direct onze ambitie neerleggen.”

Supply chain finance als organiserend mechanisme
Binnen dit spanningsveld wordt supply chain finance steeds vaker benaderd als een organiserend mechanisme, in plaats van een pressiemiddel. Goed ingericht stelt SCF leveranciers in staat om facturen eerder betaald te krijgen (voor de vervaldatum), terwijl de koper zijn liquiditeit behoudt door het bedrag later (op of na de vervaldatum) aan de financier te voldoen.

Het onderscheid zit daarbij niet in de techniek, maar in de inrichting. Transparante handelsstromen, discipline in processen en duidelijk vastgelegde verantwoordelijkheden zijn randvoorwaarden. Zonder deze basis verliest elk financieringsinstrument zijn werking.

Internationale ketens vragen om maatwerk
Voor ondernemingen met internationale supply chains komt daar extra complexiteit bij. Leveranciers opereren in uiteenlopende juridische en financiële omgevingen, waar betaalgedrag en financieringscondities sterk verschillen. Een uniforme benadering doet die realiteit vaak tekort.

CFO’s die expliciet rekening houden met deze verschillen, versterken de stabiliteit van hun keten en positioneren zichzelf als betrouwbare handelspartner. Strategisch omgaan met betaaltermijnen wordt daarmee een onderscheidende factor.

Lees ook op CFO.nl: Expeditie CFO – Michiel Gilsing (CFO bij Vopak): “Onze rendementseis geldt net zo goed voor de energietransitie; we investeren niet om het investeren.”

Wanneer supply chain finance waarde toevoegt
Supply chain finance voegt vooral waarde toe wanneer handelsstromen voorspelbaar zijn, facturen goed traceerbaar en governance helder is ingericht. In die situaties helpt SCF om betaaltermijnen te organiseren zonder relaties te beschadigen.

Voor veel CFO’s ligt de toegevoegde waarde niet primair in kostenreductie, maar in ketenweerbaarheid, liquiditeit en voorspelbaarheid. Juist voor organisaties zonder externe rating kan dit het verschil maken tussen structurele financiering en adhoc oplossingen.

En wanneer niet
Tegelijkertijd is supply chain finance geen universele oplossing. Bij onvoldoende procesdiscipline, beperkte transparantie of zwakke interne governance kunnen risico’s juist toenemen.
CFO’s die dit onderkennen en soms bewust besluiten geen SCF in te zetten, voorkomen dat financiële structuren structurele knelpunten maskeren. In die zin vraagt supply chain finance om volwassenheid vóórdat zij waarde kan toevoegen.

Lees ook op CFO.nl: CFO Day 2026 – ‘Clarity in Chaos’ – Florian Heidecke (CFO a.i. Refresco Duitsland): “Finance fungeert bij ons vaak als schakel tussen afdelingen.”

De rol van gespecialiseerde banken
Deze ontwikkeling verandert ook de rol van banken. CFO’s zoeken steeds minder een standaardproduct en steeds meer een gesprekspartner die hun specifieke keten begrijpt en een product hebben wat flexibel kan worden ingezet.
Daar ontstaat ruimte voor gespecialiseerde banken die supply chain finance benaderen vanuit handelsrelaties en kasstromen, en niet uitsluitend vanuit ratings. Niet als vervanging van grootbanken, maar als aanvulling waar standaardmodellen misschien tekortschieten.

Supply chain finance bij Nexent Bank
Nexent Bank richt zich op supply chain finance‑oplossingen voor financieel volwassen ondernemingen met positieve kasstromen, gezonde winstgevendheid en een solide balans, ook wanneer een externe investment‑grade rating ontbreekt.
In de praktijk betreft dit organisaties met een financieringsbehoefte vanaf circa tien miljoen euro, waarbij supply chain finance onderdeel vormt van een bredere financiële structuur. De kernvraag is daarbij steeds dezelfde: dragen betaaltermijnen bij aan gezonde leveranciersrelaties én aan financiële stabiliteit?

Wie die vraag centraal stelt, ziet dat waarde vaak ontstaat wanneer ruimte wordt gemaakt voor maatwerk.

Voor meer informatie ga naar www.nexentbank.com/supply-chain-finance/ of email olivier.dentex@nexentbank.com