‘CFO moet meegaan in disruptie’

Enerzijds oogsten ze bewondering, anderzijds is er een schaduwkant. Bewondering voor de oprichters en CEO’s van die nieuwe bedrijven en platformen vanwege hun initiatief om volkomen onbekende producten neer te zetten die aanslaan bij een groot publiek. Een schaduwkant, omdat diezelfde producten – zeker in het geval van Airbnb en Uber – tot irritatie, een invasie van goedkoop toerisme, of zelfs gevaar, roekeloze chauffeurs, leidt.

Lees ook: Hoe finance bij Vopak ondernemerschap stimuleert

En bij Tesla: kritiek vanwege die met ondoorgrondelijke uitspraken, vreemde nachtelijke tweets of emotionele handelingen uit de band springende topman Elon Musk. Maar wat vaststaat: het is bepaald niet rustig in de boardrooms van al die nieuwelingen. Justin Jansen, hoogleraar corporate entrepreneurship aan de Rotterdam School of Management Erasmus University, doet onderzoek naar strategisch leiderschap. Het intrigeert hem dat de meeste organisaties zich focussen op bestaande businesses en cliënten. En niet in staat blijken gebaande paden te verlaten en nieuw territorium te zoeken.

Jansen: “Als je naar de concurrenten van Tesla kijkt, zie je dat er bij die al veel langer bestaande autofabrikanten grote aarzeling is om te veranderen,” aldus de Rotterdamse hoogleraar. “Ze melken hun bestaande producten, diesel- en benzinemotoren, uit. Omdat daar in het verleden al zulke grote stappen – lees investeringen – mee zijn gezet. De disruptieve benadering van de markt door nieuwkomers zien ze lang aan, voor te handelen. Nu is duidelijk dat het roer, ook bij die grote spelers, om moet. En één eigenschap kun je Musk en zijn lei- derschap niet ontzeggen; de man is een gedreven ondernemer die zijn dromen najaagt."

Speelgoedfabriekje

Want de tijd dat er vooral werd gelachen om Musk en zijn ‘speelgoed-fabriekje voor elektro-autootjes’ is voorbij. Net als al die voorspellingen dat de flamboyante Amerikaan met Zuid-Afrikaanse roots voor zijn financiële ondergang tekende toen hij – puissant rijk geworden als mede-oprichter van PayPal – langzaam maar zeker zijn complete vermogen begon te steken in het met amper veertig medewerkers begonnen Tesla.

De CEO deed al snel publicitair van zich spreken, mede door in 2008 toenmalig directeur en mede-oprichter Martin Eberhard te ontslaan na de kosten en baten van de fabriek in Palo Alto, Californië, te hebben onderzocht. Zijn nachtelijke tweets zijn berucht. Volgens boze tongen zou de 47-jarige ontwerper die de wereld in sturen na nachtelijk drugsgebruik. Onlangs verliet er nog één zijn telefoon, toen hij beweerde in 2019 naar een productierecord van 500.000 gebouwde Tesla’s op te stomen. Terwijl dat er hooguit 400.000 worden.

Driftig doorgewerkt

Al die meewarig meekijkende topmensen van grootheden in de automotive – met name de Duitse A-merken Mercedes, Audi, BMW en Porsche – sloegen zich geregeld op de knieën van het lachen als Musk en zijn Tesla weer eens negatief in het nieuws kwamen, maar in Palo Alto werd er driftig doorgewerkt en doorontwikkeld.

Tesla kwam in 2008 met een serieus te nemen elektrische sedan: de Model S. De ranke sport-limousine sloeg – zeker ook bij de arrogante Zuid-Duitse concurrentie – in als een clusterbom. Want fraai en, veel belangrijker: voor het eerst een volledig elektrische auto met een actieradius van meer dan 400 kilometer. Door verbeterde accu’s is die range anno 2019 gegroeid tot ruim 600 kilometer voor de duurste versie van de Model S.

Terwijl merken als Jaguar, Audi en Porsche nu stapvoets de elektrische auto wereld betreden met vooral SUV’s die even duur of zelfs duurder zijn dan die Model S – de in november dit jaar te introduceren Porsche Taycan gaat naar verwachting 150.000 euro kosten – komt de ‘Tesla voor de gewone man’, de Model 3, nu mondjesmaat op de markt. Bovendien maakt het merk voor het eerst sinds de oprichting twee achtereenvolgende kwartalen winst.

Onvrede

Maar het leiderschapsprobleem blijft Tesla, de successen ten spijt, achtervolgen. In januari kondigde CFO Deepak Ahuja zijn vertrek aan. Zonder opgave van redenen. Het aandeel Tesla daalde onmiddellijk met 6 procent. Een vooralsnog amper bekende 34-jarige Tesla-medewerker volgt hem op. Ook de voorganger van Ahuja, CFO Jason Wheeler, zocht zijn heil elders. En eerder keerden topmanagers als Liam O’Connor, Davo Morton, Gabrielle Toledano, Justin McNear en Sarah O’Brian het concern al de rug toe. Deels uit onvrede over het emotionele en instabiele gedrag van Musk.

“Probleem met sterke founders, oprichters van een bedrijf, is dat zij vaak alleen copycats om zich heen tolereren die doen wat zij willen en zeggen,” aldus hoogleraar Jansen. “Het zou moeten gaan om mensen aan boord te nemen die kritisch kunnen zijn, die naar de toekomst kijken, buitenstaanders zorgen vaak voor nieuwe verandermodellen.

Swapfiets

Maar die andere board-members van buiten vínden, is geen sinecure. Ervaren CFO’s uit grote bedrijven zijn in de praktijk nodig, maar die hebben vaak geen zin in zo’n nieuwe organisatie. Hebben moeite met de start-up-mentaliteit of vrezen soms het imago.” Over start-ups en verandering schuwende bestaande bedrijven: “In Delft is een aantal TU studievrienden begonnen met het huurconcept Swapfiets. Een abonnementsmodel voor fietsen, herkenbaar aan de Delftsblauwe voor- band. Studenten kunnen voor 12 euro per maand een fiets huren, anderen betalen 15 euro. En voor bijvoorbeeld het repareren van een lekke band komt het Swapfiets-team aan huis. Bij diefstal is de huurder 40 euro kwijt. Van het huur- contract af? Kan al binnen een maand. Je zou zeggen dat zo’n initiatief vanuit de bestaande sector zou komen. Maar niet dus.” 
“Wij doen veel onderzoek naar snel- groeiende bedrijven,” vertelt hoogleraar Jansen. “En ik merk aan mijn studenten dat werken bij een start-up heel gewild is. Niet Shell of Unilever, maar een beginnend groeibedrijf, dat is het streven voor ná hun studie. Organisaties die bereid zijn risico’s te nemen. Voor onze research duiken we in de achtergronden van bedrijven als Thuisbezorgd.nl en Coolblue. Snelgroeiend en met een win- naarsmentaliteit. Zo nam Thuisbezorgd een concurrent over in Duitsland die groter is dan het bedrijf zelf.

Gewaagde stappen

Gewaagde stappen, best met risico. Maar ze gaan goed, groeien flink. En de grote concurrentie, die gevestigde orde dus, heeft het nakijken.” Ondertussen blijven die veteranen onder de topmanagers bij hun multinationals, in de hoop daar nog verder te kunnen groeien. Feit is dat het bij snel groot geworden mondiale nieuwelingen vaak rommelt in de boardroom. Het kostte huizenverhuurplatform Airbnb bijna een jaar om de CFO-vacature, ontstaan na het plotselinge vertrek van financieel topman Laurence Tosi, te vervullen.

Tosi, een doorgewinterd Wall Street- veteraan, zou volgens Amerikaanse media na een enorme ruzie met CEO Brian Chesky over de toekomstige koers van Airbnb en een voorgenomen beursgang, zijn opgestapt. En net als Musk dat deed bij Tesla, prijsde Chesky die opvolger van zijn CFO, de van Amazon overgekomen Dave Stephenson, regelrecht de hemel in en zweeg Tosi dood.

Er zijn meer opmerkelijke overeenkomsten tussen Chesky – 37 jaar en met Pools-Italiaanse voorouders – en Musk. Beiden jong, beiden autoritair, innovatief én onvoorspelbaar, beiden miljardair, beiden met buitenlandse voorouders. Brian Chesky wist met Airbnb binnen een decennium toren- hoge winsten te behalen. Het platform wordt inmiddels gewaardeerd op een duizelingwekkende 31 miljard dollar.

Ambitieus

De plannen van Chesky zijn net zo ambitieus als die van Musk. Zo liet hij eerder dit jaar weten een transportdivisie aan Airbnb te willen toevoegen en daarvoor Fred Reid, voormalig CEO van Virgin America, te hebben ingehuurd. “Om dat typische Airbnb-gevoel ook tijdens het reizen naar die Airbnb-woningen te kunnen aanbieden.” Kritiek op zijn platform, dat mede verantwoordelijk wordt geacht voor de tsunami aan toeristen in steden als Barcelona, Parijs, Londen en Amsterdam, wuift Chesky net zo simpel weg als Tusk dat doet wanneer diens Tesla onder vuur ligt. Bijvoorbeeld na ongelukken met zelfsturende auto’s van het type Model S. En wie daar in de board weer kritiek op heeft, hoeft niet op een lange loopbaan bij de voormalige start-up te rekenen.

120 miljard dollar

Zo ook bij Uber, het internetbedrijf dat inmiddels in 67 landen wereldwijd bemiddelt tussen reizigers en aanbieders van personenvervoer. Tien jaar geleden in San Francisco opgericht door Travis Kalanick, van Slowaaks-Oosten- rijkse afkomst, en compagnon Garrett Camp. Uber haalde tijdens een financieringsronde in 2014 ruim 1,2 miljard dollar op, het bedrijf wordt inmiddels gewaardeerd op 120 miljard dollar. Geldt als gesloten, geeft slechts summiere financiële informatie en werd eerder in Brussel en Berlijn door de rechter verboden.

In Barcelona zwaaide de taxidienst de witte vlag ter overgave, na steeds strengere regelgeving van het Catalaanse gemeentebestuur. Tekenend: na twee achtereenvolgende computer-inbraken waarbij gegevens van 57 miljoen klanten en chauffeurs werden gestolen, verzwegen Kalanick en consorten de hacks een jaar lang. Wel werd geprobeerd de data voor 100.000 dollar terug te kopen van de inbrekers. Het leidde tot een serie strafrechtelijke onderzoeken.

Ook in Nederland ligt Uber, na ernstige verkeersongeval- len door gevaarlijk weggedrag van vaak jonge en onervaren chauffeurs, onder vuur. De gevestigde orde van taxichauffeurs legde onlangs Den Haag plat tijdens een anti-Uber-demonstratie – er zou sprake zijn van oneerlijke concurrentie. “Die Uber-jongens rijden in trainings- pak en slippers. Dat kan niet!” Ondertussen is het platform onderweg naar een beursgang in New York.

Rode cijfers

Zakenbanken schatten dat de waarde van Uber na die beursgang kan groeien tot 200 miljard euro. Maar ondanks sterke omzetgroei worden er nog steeds rode cijfers geschreven. En slalomt de onderneming van schandaal naar schandaal. Het ontbreekt aan sociale bescherming en extra’s als vakantiegeld en vergoeding bij ziekte. Tal van managers hebben het bedrijf verlaten, onder meer na beschuldigingen van seksuele intimidatie en discriminatie. Ingenieur Susan Fowler sprak van ‘systematisch seksisme binnen het bedrijf’. Ook hoofdingenieur Amit Singhal verdween vanwege een integriteitsonderzoek van het toneel. Uber schikte zo’n 56 intimidatie-zaken voor 2 miljoen dollar.

Scalp

Grote man van de voormalige Silicon Valley start-up, Travis Kalanick, heeft inmiddels ook de aftocht geblazen. Vijf grote investeerders van het eerste uur hadden schoon genoeg van alle schandalen rond Uber en eisten de scalp van de grillige CEO. Zijn opvolger is Dara Khosrowshahi. In al dat tumult draaide Uber drie jaar lang zonder CFO. Want de taxidienst kon simpelweg niemand strikken voor de job. Uiteindelijk lukte het om de 53-jarige Nelson Chai bij verzekeraar The Warranty Group los te weken. Hij moet Uber winstgevend maken. En daar waar innovatie altijd het toverwoord was voor het platform, eisen de aandeelhouders nu dat Uber stopt met het verder ontwikkelen van zelfrijdende auto’s.

Blijven de Airbnb’s, Ubers en Tesla’s van deze wereld of worden ze ingehaald, nu hotelketens en fabrikanten van met name Duitse A-merk-auto’s wakker geschud lijken? Hoogleraar Jansen: “Ook Tesla moet zich verder ontwikkelen. De meer betaalbare Model 3 is een grote stap, maar de batterijcapaciteit zal verder moeten groeien.” En al zijn ze in Europa bij Mercedes, Jaguar, Audi en Porsche inmiddels wel degelijk meer bij de pin- ken, de voorsprong van Tesla is met bijna tien lange jaren niet zo maar in te halen.

Marcel Boekhoorn

In Nederland kreeg Marcel Boekhoorn afgelopen december de M&A Award ‘Best Entrepreneur’. Onder meer vanwege zijn aankoop van HEMA. Dat nu gaat samenwerken met Albert Heijn door in pilotwinkels het assortiment van beide bedrijven te verkopen. Jansen: “Kostenbesparing, twee grote merken, ook in het buitenland bekend, het zóu kunnen werken. Als je het over visie en experimenteren hebt, dan kan Marcel Boekhoorn dat natuurlijk als geen ander.”

Hoe ziet de toekomst van de CFO er straks uit? “Die moet evalueren, meegaan in de vernieuwingsslag,” aldus Jansen. “Investeren in risicovolle opties. De focus nú, op de portfolio van straks. Bereid zijn beslissingen te nemen op basis van minder indicatoren, met een ondernemende mindset. Daar ligt ook een taak voor ons, voor de universiteiten. Meer richting praktijk, naar het ontwikkelen van vaardigheden. Nu zijn we sterk gericht op kennis. De CFO van 2025 moet in de boardroom praten over risico’s.”