De nood aan financials is hoog: what to do?

Auteur: Jan de Kroon

Sla de vakbladen open en je kunt het niet missen: er lijkt een schreeuwend tekort aan financials te zijn. Administratieve medewerkers, financial of business controllers; ze zijn niet aan te slepen en mogelijk heb je zelf ook vacatures openstaan. Toegegeven, de turbulentie in de externe omgeving veroorzaakt meer behoefte aan analyse, aan meer what-if en verantwoording. Maar of dat nu de echte krapte veroorzaakt?

De echte oorzaak zit hem niet zozeer in de hoeveelheid, maar vooral in de aard van het werk. Als je het blijft doen zoals je het altijd deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. In de huidige situatie wreekt zich dat veel financiële functies minder goed onderhouden zijn en niet op tijd de bakens hebben verzet. ‘Allemaal mooi en aardig’, hoor ik je denken, ‘maar daar heb ik nu niets aan.’ En dat klopt natuurlijk. De vraag is inderdaad: wat te doen als CFO? Hieronder enkele wenken en denkrichtingen:

1. Ontwikkel een visie op de financiële functie voor de komende vijf jaar en werk die uit naar mensen, processen en ICT
   De financiële functie heeft een stevige impact op zowel de targetsetting als de doelrealisatie van de eigen organisatie en faciliteert planning & control op het strategische, het tactische en het operationele vlak. Om vanuit de financiële functie duurzaam toegevoegde waarde aan de primaire processen te leveren, heeft die financiële functie een eigen planning & controlcyclus. Daar is echter iets wonderlijks mee aan de hand. Hoewel we andere afdelingen de maat nemen over behaalde resultaten in relatie tot het budget, blijven we daar voor onszelf op achter.

   Het gevolg is dat er buiten de financiële functie onvoldoende beeld is van de toegevoegde waarde die we als een echte betrokken business partner kunnen bieden. We onderhouden die toegevoegde waarde onvoldoende en ontwikkelen die te weinig. Een situatie die kan blijven bestaan omdat ‘anderen’ de financiële functie in feite een beetje zien als noodzakelijke hygiënefactor. In combinatie met de overwegend operationele beslommeringen van het lopende boekjaar, biedt dat voor veel medewerkers geen echt perspectief, maar lijkt meer op een tredmolen.

   Mijn advies is: ontwikkel (liefst met het team) een visie op de komende vijf jaar met als speerpunten mens, processen en ICT en zet een ontwikkelpad uit. Strategische personeelsplanning maakt daar in ieder geval onderdeel van uit. Vertaal het naar ontwikkelplannen en definieer ieders bijdrage. Ook voor de financiële functie geldt dat deze moet voorsorteren en wendbaar moet zijn.
    

2. Haal de stofkam eens stevig door alle (financiële) processen
   Als financial zijn we een fan van processen. Ze borgen uniformiteit, juistheid, tijdigheid, volledigheid en zelfs veiligheid. Met processen is er een structuur en weet iedereen waar hij of zij aan toe is. Wat we ons niet realiseren is dat we met onze ‘regeldrift’ de kans lopen anderen in hun vrijheid te beperken. Als zij de toegevoegde waarde van het proces, of het product dat het proces oplevert, niet onderkennen en erkennen is men op zijn best ‘extrinsiek’ gemotiveerd. De kans op burgerlijke ongehoorzaamheid, nonchalance en dus uitval is niet alleen maar denkbeeldig. Met tijdverslindende work-arounds tot gevolg.

   Eens kritisch door het proceslandschap lopen kan geen kwaad. Beoordeel die processen op toegevoegde waarde, proceseigendom- en procesverantwoordelijkheid. Schrik niet, vaak voelen we ons verantwoordelijk, maar zijn we het niet. Het verschil is dat je dan ook de bevoegdheid niet hebt om het proces naar je hand te zetten. Vraag je af of je veel tijd moet stoppen in een maandelijkse financiële afsluiting als je voldoende waarborgen hebt voor een correcte btw-aangifte en voldoende zicht hebt op omzet en resultaatontwikkeling om een flash-rapport te produceren. Verras een MT onder druk met een hogere frequentie van dat rapport. Wees samen met inkoop kritischer op crediteuren die ondanks afspraken toch een slecht gecodeerde factuur sturen en programmeer simpele robotjes die repeterende boekingen voor hun rekening nemen.
    

3. Beoordeel de relatie met ‘belendende percelen’ en wat daar beter kan
   Dat strakker trekken van processen wordt een stuk makkelijker als je die processen als keten bekijkt en met alle ketenspelers tegen het licht houdt. Niet zelden zijn de verbindingen tussen de financiële en andere afdelingen wat sleets en is er bij die anderen een wat beperkte indruk van onze toegevoegde waarde. Kijk je met een lean brilletje naar het hele proces, dan is er onderweg enorm veel te winnen door een betere afstemming. Doe je dat niet dan ontstaat er een ‘handel in probleemeigendom’ en helaas zijn de meeste financials niet de beste handelaren.
    
4. Beoordeel de kwaliteit van de financiële medewerkers en mogelijkheden die verder te ontwikkelen
   Zonder dat ze het zelf beseffen, staan veel financiële functies relatief stil in hun ontwikkeling. Dat heeft in de meeste gevallen te maken met de aard van het beestje. Traditionele financials zijn doorgaans niet echt een fan van verandering en AO/IC en bestaande wet- en regelgeving rond verslaggeving bieden ook een mooi excuus om niet al te veel gekke dingen te doen. Wat ze niet in de gaten hebben is dat ze zich op een eiland bevinden dat, mede door digitalisering en robotisering, steeds kleiner wordt tot het nagenoeg onder de zeespiegel verdwijnt. Alle opgeworpen dijken ten spijt.

   Waar dat nog niet gebeurd is, verdient de ontwikkeling van medewerkers bijzondere aandacht. Wat weten ze? Wat kunnen ze? Hoe zijn ze? Hoe houdbaar is dat wat ze goed kunnen en hoe staan ze tegenover nieuwe rollen met een andere inhoud? Hoe zorg je ervoor dat het team duurzaam inzetbaar is en blijft? Het is daarbij aan te bevelen het team eens te beoordelen op de huidige kwaliteit in relatie tot de toekomstige inzetbaarheid. De onder punt 1 genoemde visie met elkaar delen of, beter nog, samen opstellen, is al een eerste stap. Een nulmeting op administratieve of controllers kwaliteiten een goede tweede. Daarbij noodzaakt de eerdere karakterschets overigens wel tot een ‘ontwikkelplan’ per medewerker in combinatie met een zekere prikkel. Stimulerend en waar nodig confronterend leiderschap van de leidinggevende is veelal wel gewenst. Voor grotere teams is een ‘samen’ stappen zetten met ‘action learning’ geen slecht idee.
    

5. Hoe behoud je de huidige medewerkers?
   Veel medewerkers vertrekken vanwege lonkend perspectief elders en niet zelden is dat perspectief bij de nieuwe werkgever uiteindelijk meer van hetzelfde. Het is zaak om op tijd met medewerkers binnen de financiële functie in gesprek te zijn over dat perspectief. Dat is overigens veel meer dan alleen een financieel perspectief. Zeker de jongere generatie vindt ontwikkelkansen, autonomie en een gezonde werk-privébalans belangrijk, net zoals mogelijkheden om bij dezelfde werkgever meer te leren en kans op promotie te maken. Weet je werknemers te boeien, dan hoef je ze niet te binden.
    
6. Employer Branding: hoe ben je aantrekkelijk voor nieuwe medewerkers?
   Vraag je af waarom financieel talent voor jouw organisatie zou moeten kiezen. Wat is het voor organisatie, spreekt de purpose aan, is er een goed omlijnde rol die toch veel vrijheid geeft in taken en contacten, is er een duidelijk functiehuis met perspectief op carrièrestappen en ontwikkel- en opleidingsmogelijkheden? Hoe vernieuwend ben je en hoeveel ruimte is er voor initiatief? Daarbij is het van belang dat het een waarheidsgetrouw beeld is en geen gloedvolle arbeidsmarktcommunicatie van recruiters die zelf onvoldoende beeld bij financiële functies hebben en als ‘heilige graal’ een RA verleiden voor een rol als business controller en een MBA laten schieten.

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA Opleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants