Een waardering geeft een beeld van wat een onderneming op een bepaald moment waard kan zijn. Voor ondernemers en investeerders die die waarde daadwerkelijk willen verhogen, is een andere vraag minstens zo relevant: welke factoren bepalen de kwaliteit van de onderneming en hoeveel tijd is er nog om die aantoonbaar te verbeteren voordat een koper zich meldt?

De aandacht voor operationele waardecreatie neemt toe. M&A schreef recent over onderzoek van Gain naar meer dan 15.000 private-equityinvesteringen waaruit blijkt dat omzetgroei in 2025 75 procent van de gerealiseerde waardecreatie verklaarde, tegenover 44 procent in 2019. Het aandeel van multiple-expansie daalde in diezelfde periode van 46 naar 8 procent.

Dat betekent niet dat multiples minder relevant zijn geworden bij transacties, maar wel dat het steeds moeilijker wordt om rendement hoofdzakelijk te laten ontstaan doordat dezelfde onderneming later tegen een gunstiger multiple kan worden verkocht. De kwaliteit van de bedrijfsvoering en het vermogen om winstgevend te groeien wegen daardoor zwaarder.

Dat lijkt een vanzelfsprekende conclusie, maar in de praktijk bestaat er nog een behoorlijke afstand tussen bedrijfswaardering en het dagelijkse management van bedrijfswaarde. Een ondernemer laat zijn onderneming bijvoorbeeld waarderen vanwege een aandeelhoudersvraagstuk, een financiering of de voorbereiding op een mogelijke verkoop.

Die waardering levert een bedrag of bandbreedte op, gebaseerd op financiële prestaties, verwachtingen, risico, marktgegevens en vergelijkbare transacties. Daarmee is echter nog niet duidelijk welke beslissingen het management vervolgens moet nemen als de ambitie is om de waarde over twee of drie jaar substantieel hoger te laten zijn.

Lees ook op CFO.nl: AI in Finance: waarom e-facturatie de stille versneller is van echte waarde

Achter de waardering liggen de echte waardedrijvers
Voor een koper is de historische EBITDA belangrijk, maar die vormt slechts een deel van het beeld. Uiteindelijk probeert een koper vooral te beoordelen hoe betrouwbaar de toekomstige resultaten zijn en welk deel van de huidige performance ook onder een nieuwe eigenaar kan worden voortgezet. Daardoor krijgen onderwerpen als klantconcentratie, recurring revenue, pricing power, schaalbaarheid, kwaliteit van het management, concurrentiepositie en afhankelijkheid van sleutelfiguren direct economische betekenis.

Twee bedrijven met dezelfde omzet en EBITDA hoeven om die reden niet dezelfde kwaliteit te hebben. Een onderneming met een brede klantenbasis, goed voorspelbare omzet en processen die verdere groei ondersteunen, biedt een ander risicoprofiel dan een onderneming waarvan belangrijke klantrelaties en commerciële kennis vrijwel volledig bij de oprichter liggen.

Ook wanneer de financiële resultaten vandaag vergelijkbaar zijn, zal een koper andere aannames maken over continuïteit, toekomstige groei en het risico dat na een transactie waarde verloren gaat.

Het interessante is dat veel van deze factoren al jaren vóór een voorgenomen verkoop zichtbaar zijn. Ze worden alleen niet altijd als onderdeel van één samenhangend waardevraagstuk bestuurd. Sales rapporteert over pipeline en conversie, operations kijkt naar productiviteit, finance volgt omzet en marge en het management bespreekt strategie en mensen. Pas in een transactieproces worden die onderwerpen opnieuw bij elkaar gebracht en beoordeeld vanuit het perspectief van een toekomstige eigenaar.

Daarmee ontstaat een kans om het proces om te draaien: niet wachten totdat een koper tijdens due diligence vaststelt welke kenmerken de waarde ondersteunen of juist onder druk zetten, maar deze factoren eerder als managementinformatie gebruiken.

Lees ook op CFO.nl: Anyes Krijnen (CFO van Atomic Group): “Op sommige momenten heb ik gewoon te veel getwijfeld, te lang gewacht.”

Vijf perspectieven op Value Growth Potential
Vanuit die gedachte hebben wij binnen het Value Growth Potential (VGP)-model ontwikkeld. VGP brengt de ontwikkeling van een onderneming vanuit vijf samenhangende perspectieven in beeld en verbindt deze aan de vraag welke factoren de huidige bedrijfswaarde ondersteunen en waar zich nog waardepotentieel bevindt.

1. Het eerste perspectief betreft strategische wendbaarheid en innovatiekracht: het vermogen om marktontwikkelingen te herkennen, relevante innovaties te vertalen naar het bedrijfsmodel en strategische keuzes vervolgens ook uit te voeren.
2. Het tweede kijkt naar operational excellence, waaronder processen, productiviteit, margeontwikkeling, automatisering, managementinformatie en de mogelijkheid om te groeien zonder dat de kostenbasis in hetzelfde tempo hoeft mee te groeien.
3. Het derde perspectief is de omzetmachine. Daarin gaat het niet alleen om de omvang van de omzet, maar juist om de kwaliteit ervan: de mate van terugkerende inkomsten, klantconcentratie, retentie, pricing power, commerciële voorspelbaarheid en de vraag of nieuwe omzet kan worden gerealiseerd zonder voortdurende betrokkenheid van de ondernemer.
4. Het vierde perspectief betreft de concurrentiekracht van de propositie, met factoren als differentiatie, klantwaarde, switching costs, marktpositie, intellectueel eigendom, data en andere eigenschappen die bepalen hoe verdedigbaar de positie van de onderneming is.

Het vijfde en laatste perspectief kijkt naar de groeistrategie en investeringskeuzes. Een onderneming kan veel potentiële groeirichtingen hebben, maar waarde ontstaat pas wanneer keuzes worden gemaakt over markten, proposities, investeringen, acquisities en beschikbare managementcapaciteit. Daarbij speelt ook de uitvoerbaarheid van die ambities een belangrijke rol.

Over deze vijf perspectieven heen wordt in het Growth Potential-model afzonderlijk gekeken naar de mate waarin de onderneming zelfstandig kan functioneren zonder structurele afhankelijkheid van de oprichter. In founder-led bedrijven kan juist die overdraagbaarheid een wezenlijk verschil maken tussen een aantrekkelijk groeibedrijf en een onderneming waarvan een deel van de waarde feitelijk aan één persoon verbonden is.

VGP is daarmee niet bedoeld als vervanging van een formele waardering. Het model gebruikt een waarderingsperspectief om managementvraagstukken te prioriteren. Het interessante zit niet uitsluitend in de vraag welke indicatieve waarde vandaag uit een analyse volgt, maar vooral in het verschil tussen de huidige situatie en een realistisch toekomstscenario en in de interventies die nodig zijn om dat verschil te overbruggen.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Van analyse naar een bestuurbare waarde-agenda
Daarmee krijgt het begrip bedrijfswaarde een andere plaats in de onderneming. In plaats van uitsluitend een onderwerp voor aandeelhouders, corporate finance-adviseurs en een toekomstige transactie kan het onderdeel worden van de reguliere managementcyclus.

Een eerste analyse vormt dan de nulmeting. Vervolgens kan met VGP worden vastgesteld welke verbetering in een bepaalde periode haalbaar is, welke waardedrijvers daarbij het meest relevant zijn en welke projecten of managementinterventies daar aantoonbaar aan moeten bijdragen.

Dat kan per onderneming sterk verschillen. Bij het ene bedrijf ligt het grootste potentieel in een beter commercieel model met meer recurring revenue en minder klantconcentratie. Bij een ander bedrijf zal eerst de operationele schaalbaarheid moeten worden verbeterd, omdat verdere omzetgroei anders vrijwel volledig wordt opgegeten door extra capaciteit.

Elders is niet de markt het probleem, maar de overdraagbaarheid van het bedrijf: een sterk commercieel trackrecord gaat dan samen met een managementstructuur waarin te veel besluitvorming, kennis of klantvertrouwen nog rond de DGA is georganiseerd.

De essentie is dat zo’n verbeteragenda niet alleen uit projecten bestaat, maar ook uit meetpunten. Als het doel bijvoorbeeld is om de onderneming minder afhankelijk te maken van enkele grote klanten, moet na verloop van tijd zichtbaar zijn of die concentratie daadwerkelijk afneemt.

De VGP-aanpak koppelt daarom de nulmeting aan een doelscenario en aan periodieke voortgang. In de huidige applicatie wordt daarbij gewerkt met een 18-maandenplanning waarin financiële ontwikkeling, de vijf waardeperspectieven en de voortgang van gekozen interventies naast de oorspronkelijke uitgangssituatie kunnen worden gevolgd.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Enterprise Value Intelligence: van managementclaim naar bewijs
Naarmate een verkoop dichterbij komt, verandert het karakter van deze informatie. Tijdens het bouwen aan een onderneming is managementinformatie vooral bedoeld om betere beslissingen te nemen. In een verkoopproces moet dezelfde informatie daarnaast een externe partij overtuigen.

De stelling dat een bedrijf schaalbaarder is geworden of minder afhankelijk is van de oprichter krijgt pas betekenis voor een koper wanneer daar voldoende bewijs tegenover staat.

Dat is het terrein waarop Enterprise Value Intelligence, EVI, aan VGP wordt toegevoegd. De gedachte daarachter is dat relevante informatie over waardedrijvers niet uitsluitend in de financiële administratie of in interviews met het management aanwezig is. Ook openbare en rechtmatig beschikbare bronnen kunnen signalen bevatten over de ontwikkeling van een onderneming en haar markt, bijvoorbeeld via wijzigingen in management, vacatures, productintroducties, klantcases, marktontwikkelingen, online positionering of andere externe informatie.

EVI is geen autonome OSINT-waardering en evenmin een vervanging van due diligence, maar een aanvullende evidence-laag die helpt om eerder te zien welke claims goed onderbouwd zijn en waar aanvullende informatie nodig is.

Lees ook op CFO.nl: Patrick van der Zwan (CFO van HartKliniek): “Met de juiste stuurinformatie kun je veel betere besluiten nemen.”

De laatste 12 tot 18 maanden zijn geen startpunt
De focus op een periode van ongeveer 18 maanden vóór een mogelijke exit vraagt om enige nuance. Structurele waardecreatie kan in die periode niet meer vanaf nul worden georganiseerd. Nieuwe markten ontwikkelen, een managementteam versterken, recurring revenue opbouwen of een onderneming wezenlijk minder afhankelijk maken van haar oprichter vergt vaak meer tijd.

Dat beeld wordt ondersteund door een recente analyse van McKinsey naar private equity-exits. De best presterende investeerders beginnen volgens McKinsey vanaf de acquisitie met het denken over de uiteindelijke exit en herijken die plannen gedurende de hele holdingperiode.

Ongeveer 12 tot 18 maanden vóór een voorgenomen verkoop wordt de exit-readiness vervolgens formeel geïntensiveerd. In die fase kunnen gerichte verbeteringen nog zichtbaar resultaat opleveren, terwijl grotere groei-initiatieven vaak twee jaar of langer vóór de exit moeten zijn gestart.

Dat maakt de laatste 18 maanden vooral tot een periode waarin eerder ingezette waardecreatie moet worden geconsolideerd en aantoonbaar gemaakt. Een koper zal niet alleen willen horen dat pricing is verbeterd, maar willen zien wat dat gedurende meerdere kwartalen met marge en klantretentie heeft gedaan. Hetzelfde geldt voor commerciële schaalbaarheid, de ontwikkeling van nieuwe proposities of de zelfstandigheid van het management.

Een overtuigende equity story ontstaat daardoor niet uitsluitend uit een goed verkoopmemorandum; zij wordt sterker wanneer het bedrijf over een voldoende lange periode kan laten zien dat de onderliggende ontwikkeling daadwerkelijk heeft plaatsgevonden.

Lees ook op CFO.nl: Meltem Klaassen (CFO van Greenchoice): “Het gaat mij niet om meer dashboards of meer KPI’s.”

Bedrijfswaarde als managementdiscipline
De consequentie is niet dat iedere ondernemer voortdurend bezig moet zijn met de verkoop van zijn bedrijf. Integendeel. Bedrijfswaarde wordt juist interessanter als managementthema wanneer zij los wordt gemaakt van de transactie zelf.

Een onderneming die structureel werkt aan voorspelbare omzet, schaalbaarheid, marge, concurrentiekracht, managementkwaliteit en strategische wendbaarheid wordt in de eerste plaats een beter bedrijf. Dat zo’n onderneming doorgaans ook aantrekkelijker wordt voor aandeelhouders en toekomstige kopers is vervolgens een gevolg daarvan.

Een periodieke waardering blijft daarbij nuttig, omdat zij een financieel referentiepunt geeft en ontwikkelingen in markt, risico en resultaat zichtbaar maakt.

Maar voor het verhogen van die waarde is een tweede laag nodig: inzicht in de onderliggende waardedrijvers, een keuze welke daarvan verbeterd moeten worden en voldoende tijd om niet alleen verandering te realiseren, maar die verandering ook aantoonbaar te maken.

Dat verschuift de discussie over ondernemingswaarde van een incidentele berekening naar een meer continue managementvraag: niet alleen wat een onderneming vandaag waard is, maar vooral welke eigenschappen bepalen dat zij over twee of drie jaar kwalitatief sterker is dan vandaag, en of de organisatie in staat is om die ontwikkeling ook overtuigend te laten zien.

Lees ook op CFO.nl: Michiel Drijvers (CFO Marchon EMEA): “Een Tax Control Framework bouw je niet voor de Belastingdienst, maar om als organisatie aantoonbaar in control te zijn.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now