De moderne CFO beschikt over meer data, betere analyses en krachtigere technologie dan ooit. Tegelijkertijd lijkt volledige zekerheid juist verder uit beeld te raken. Tien CFO’s die CFO.nl sprak in aanloop naar Leadership in Finance Summit 2026 komen opvallend vaak bij dezelfde conclusie uit: data blijven het fundament, maar leiderschap begint wanneer de cijfers niet langer het volledige antwoord geven. Wat betekent dat voor de manier waarop CFO’s beslissingen nemen?

Het is misschien de belangrijkste paradox achter het thema van de Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’. Finance kan steeds meer meten, modelleren en voorspellen, terwijl de omstandigheden waarin besluiten worden genomen grilliger worden. Markten veranderen, technologie ontwikkelt zich razendsnel, geopolitieke onzekerheid neemt toe en nieuwe businessmodellen beschikken per definitie niet over jaren aan historische gegevens.

De CFO moet dus sturen op basis van feiten, maar tegelijkertijd herkennen wanneer de feiten niet meer voldoende zijn.

Precies daar begint volgens Michel Wessel, CFO van Royal Talens, het verschil tussen analyse en leiderschap. Data vormen voor hem nadrukkelijk het vertrekpunt. Maar uiteindelijk ontstaat vrijwel altijd een grens aan wat verdere analyse nog kan toevoegen. Hij formuleert het zo:”Ik geloof niet in intuïtie zonder feiten, maar leiderschap begint waar zekerheid ophoudt.”

Die gedachte loopt als een rode draad door de gesprekken met CFO’s uit totaal verschillende organisaties.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Uvashni Raman (CFO van Booking.com): “Soms is wachten op zekerheid het grootste risico.”

De beste CFO weet waar de data ophouden
Dat data belangrijk zijn, staat bij geen van de geïnterviewde CFO’s ter discussie. De interessante vraag is een andere: wanneer moet je stoppen met analyseren?

Sarah Gitau, CFO van VanMoof, ziet daarin misschien wel een van de belangrijkste vaardigheden van de moderne finance leider. Historische gegevens kunnen bijzonder waardevol zijn, maar verliezen aan voorspellende kracht wanneer de werkelijkheid waarin die data zijn ontstaan inmiddels fundamenteel is veranderd.

VanMoof is daar zelf een voorbeeld van. Veel historische data van het bedrijf dateren uit een periode waarin het businessmodel sterk direct-to-consumer was. Inmiddels speelt retail een veel grotere rol. Oude conversie-, pricing- en marketingdata moeten daarom altijd binnen hun oorspronkelijke context worden beoordeeld. Gitau: “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt. Veel mensen denken dat ze data-gedreven werken, maar gebruiken eigenlijk data buiten de context waarvoor die bedoeld was. Dus de echte vaardigheid is niet analyseren, maar beoordelen wanneer analyse nog zinvol is.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sebastiaan Stipdonk (CFO van Zelesta): “Intuïtie is voor mij geen buikgevoel, maar verzamelde kennis.”

Dat is een belangrijke verschuiving. Meer data betekenen niet automatisch een betere beslissing. Soms kunnen historische cijfers zelfs in de verkeerde richting wijzen.

Aran van der Bie, CFO van Jan de Rijk Logistics, maakte dat eerder in zijn loopbaan mee bij activiteiten in Kroatië. De resultaten waren jarenlang teleurstellend. Puur vanuit historische prestaties lag stoppen voor de hand. Er werd echter gekozen voor een nieuw managementteam en binnen een jaar vond een turnaround plaats. De business bleef daarna jarenlang winstgevend.

Voor Van der Bie zit de kern daarom niet in het telkens verder verkleinen van onzekerheid:”Volledige zekerheid bestaat zelden. Op een gegeven moment moet je accepteren dat een beslissing altijd een bepaalde mate van onzekerheid met zich meebrengt.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Javier van Engelen (CFO InPost): ”Opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen.”

Intuïtie is geen onderbuikgevoel
Opmerkelijk genoeg distantiëren vrijwel alle CFO’s zich van het idee dat intuïtie betekent dat je zomaar iets doet omdat het goed voelt. Wanneer zij over intuïtie spreken, bedoelen ze veel eerder opgebouwde ervaring, patroonherkenning, sectorkennis en informatie die nog niet in een dashboard terecht is gekomen.

Sebastiaan Stipdonk ervaart dat verschil sterk sinds zijn overstap van de veel grotere en meer voorspelbare omgeving van MediaMarkt naar het snelgroeiende Zelesta. Groei moet daar worden voorspeld terwijl historische data beperkt zijn en de ontwikkeling sterk per land en product kan verschillen.

Dat maakt intuïtie volgens hem niet mystiek. Integendeel: “Intuïtie is dus voor mij vooral verzamelde kennis die nog niet volledig in cijfers is gevangen.”

Johan Kooistra, CFO van CleanLease, redeneert vanuit dezelfde gedachte. Naarmate een financial meer ervaring krijgt, verandert volgens hem de positie van data. Ze blijven essentieel, maar functioneren steeds meer als basis voor het professioneel oordeel dat daarna volgt.

Die intuïtie moet bovendien worden onderhouden en gecontroleerd. “Als je beslissingen neemt op basis van intuïtie, moet je momenten inbouwen om terug te kijken: klopte het? Waren de aannames juist?”, aldus Kooistra.

Dat maakt intuïtie bijna tot een tweede dataset: één die in het hoofd van de leider zit, maar net als iedere andere dataset voortdurend moet worden getoetst.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Geen intuïtie, maar professioneel beoordelingsvermogen
Uvashni Raman, CFO van Booking.com, kiest daarom liever voor een ander begrip: judgment, oftewel professioneel beoordelingsvermogen.

Voor haar bestaat dat uit drie elementen: de beschikbare informatie, kennis van het bedrijf en zijn context, en een visie op de toekomstige ontwikkeling van de organisatie. Dat laatste wordt belangrijker naarmate besluiten verder vooruitkijken. Bij investeringen waarvan het rendement pas jaren later zichtbaar wordt, kan de CFO onmogelijk over alle relevante toekomstige informatie beschikken. “Intuïtie kan klinken alsof je puur op gevoel handelt. Beoordelingsvermogen is een combinatie van ervaring, context en informatie.”

Daarmee verschuift de vraag van hebben we genoeg data? naar zijn de signalen sterk genoeg om verantwoord te handelen?

En daar zit tegelijkertijd een belangrijke waarschuwing in: wachten is óók een beslissing. Raman:”Maar in de wereld waarin we vandaag leven, kan helemaal géén beslissing nemen de slechtste uitkomst zijn.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Begrijp de business, niet alleen de cijfers
De gesprekken maken nog iets anders duidelijk. Een CFO kan alleen beslissingen nemen met onvolledige informatie als hij of zij daadwerkelijk begrijpt wat zich onder de cijfers afspeelt.

Javier van Engelen, CFO van InPost, noemt daarom business understanding minstens zo belangrijk als facts & figures. Zeker in een disruptieve markt kunnen historische cijfers ontbreken of misleidend zijn. “Control en command zijn geen tegenpolen. Ze versterken elkaar. Control zonder begrip van de business leidt tot schijnzekerheid. Command zonder feiten wordt gokken. De kracht zit juist in de combinatie van beide.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – Michel Wessel (CFO Royal Talens): “Ik geloof niet in intuïtie zonder feiten, maar leiderschap begint waar zekerheid ophoudt.”

Jan Hendrik van Gilst ziet dat van dichtbij bij The Protein Brewery. Na ongeveer 25 jaar in de corporate omgeving van DSM stapte hij over naar een scale-up. Daar komen beslissingen veel sneller op het leadership team af en is de beschikbare informatie beperkter. “Je moet vaak met relatief weinig data toch knopen doorhakken over brede onderwerpen: van financiële keuzes tot operationele beslissingen, zoals: draaien we de fabriek volgende week wel of niet om onze runway te verlengen? Dan komt het aan op ervaring, gezond verstand en intuïtie.”

Juist daarom volgt Van Gilst de productie bijna dagelijks en spreekt hij met operators en R&D. De CFO die zich uitsluitend in finance opsluit, mist precies de informatie die noodzakelijk is wanneer de spreadsheet geen sluitend antwoord biedt.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Ron van Houten (CFO TP Vision): “Cultuur is geen soft factor, maar een harde risicofactor.”

Niet alles wat belangrijk is, past in het model
Dat geldt zeker voor risico’s. Ron van Houten, CFO van TP Vision, wijst bijvoorbeeld op factoren die grote financiële consequenties kunnen hebben, maar vooraf bijzonder lastig te kwantificeren zijn. Een cruciale daarvan is cultuur. Bij internationale samenwerkingen en overnames kunnen alle financiële modellen kloppen, terwijl verschillen in leiderschap, besluitvorming en organisatiecultuur uiteindelijk het resultaat bepalen.

Van Houten: “Financieel kun je alles netjes modelleren, maar cultuur heeft uiteindelijk enorme invloed op het succes van een samenwerking. Daarom zeg ik altijd: cultuur is geen soft factor, maar het is een harde risicofactor.”
Daarmee krijgt control een bredere betekenis. Het gaat niet langer alleen om datgene wat finance kan kwantificeren, maar juist ook om het herkennen van risico’s die níét netjes in de spreadsheet passen.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance 2026 – ‘From Control to Command’ – Jan Hendrik van Gilst (CFO van The Protein Brewery): “Je moet vaak met relatief weinig data toch knopen doorhakken.”

En als de data simpelweg nog niet bestaan?
Bij innovatie komt uiteindelijk de meest extreme variant van dit dilemma naar voren: wat als er überhaupt nog geen bruikbare historische dataset is?

Frank Scholtes, CFO van Kenbri Fire Fighting, komt dat tegen bij de ontwikkeling van de AgriFire, een concept waarbij een tractor wordt uitgerust met materiaal voor de bestrijding van natuur- en bosbranden. Voor zo’n nieuw product bestaat geen dataset die precies voorspelt hoe groot de markt wordt. Kenbri werkt daarom met een flexibele businesscase, beperkte eerste investeringen, partnerships en momenten waarop opnieuw kan worden besloten om door te gaan, bij te sturen of te stoppen. “Je wacht niet tot alle onzekerheid verdwenen is, want dan gebeurt er vaak helemaal niets, of ben je te laat. Tegelijkertijd zorg je ervoor dat je voortdurend bij kunt sturen.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance 2026 – ‘From Control to Command’ – Johan Kooistra (CFO CleanLease): “Data blijft cruciaal, maar intuïtie wordt steeds vaker doorslaggevend.”

Van controleur naar navigator
Wie de verhalen van de tien CFO’s naast elkaar legt, ziet uiteindelijk geen afscheid van control. Eerder het tegenovergestelde. Betrouwbare cijfers blijven noodzakelijk. Maar de CFO gebruikt die basis anders. De CFO van nu controleert niet alleen waar de organisatie staat, maar helpt bepalen welke kant zij op moet.

Misschien vat Van Engelen die nieuwe realiteit nog het meest beeldend samen. De snel veranderende markt van InPost vraagt volgens hem om een manier van sturen waarbij de route nooit helemaal vastligt: “Wij opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen. Sterker nog, er is niet eens een circuit. Dan heb je niet alleen controle nodig, maar ook intuïtie, wendbaarheid en een extreem snelle reactietijd.”

Is dat misschien de belangrijkste les van ‘From Control to Command’: control geeft je de instrumenten. Command begint wanneer de leider, ondanks een onvolledig zicht op de weg vooruit, moet bepalen wanneer het tijd is om te sturen.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Frank Scholtes (CFO van Kenbri Fire Fighting): “Wanneer ga je van experiment naar opschaling?”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now