Als volledige zekerheid niet meer het uitgangspunt kan zijn, hoe voorkom je dan dat besluitvaardigheid verandert in gokken? Tien gesprekken voerde CFO.nl de afgelopen maanden voerde met CFO’s over het thema van de Leadership in Finance Summit 2026. Een bloemlezing over onzekerheid niet weg analyseren, maar beheersbaar te maken. Maar ook over scenario’s, korte feedbackloops, experimenten, duidelijke vangrails en een organisatie die snel kan bijsturen.

De traditionele reflex van finance heeft zijn waarde bewezen: voordat een organisatie een besluit neemt, wil je risico’s kennen, aannames controleren en consequenties doorrekenen.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Uvashni Raman (CFO van Booking.com): “Soms is wachten op zekerheid het grootste risico.”

Maar wat gebeurt er wanneer de wereld sneller verandert dan de modellen? Dan wordt niet de organisatie met de meeste zekerheid de winnaar, maar mogelijk de organisatie die het beste met onzekerheid kan omgaan. De moderne CFO moet niet alleen zelf sneller kunnen beslissen. Finance moet de héle organisatie zo inrichten dat zij sneller kan handelen zonder onverantwoord te worden.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Onzekerheid managen met scenario’s
Sarah Gitau, CFO van VanMoof, vertaalt onzekerheid bewust naar meerdere scenario’s. In plaats van één forecast als waarheid te presenteren, werkt zij onder meer met een target, een base case en waar nodig een downside-scenario. Daarmee worden aannames zichtbaar en kan de organisatie vooraf bepalen wat zij doet wanneer de werkelijkheid anders uitpakt.

Voor Gitau verandert daarmee ook het gesprek in de boardroom: “Het verandert het gesprek van ‘hebben we gelijk?’ naar ‘zijn we voorbereid?’” Dat is een wezenlijk verschil. Een forecast probeert de toekomst te voorspellen. Een scenario bereidt de onderneming voor op meerdere mogelijke toekomsten.

Ook Ron van Houten, CFO bij TP Vision, werkt vanuit scenario-denken. Hij onderscheidt in zijn werk als CFO’s drie niveaus: control, influence en no control. Op microniveau kan een organisatie rechtstreeks ingrijpen. Binnen de industrie kan zij invloed uitoefenen. Externe ontwikkelingen zoals geopolitiek of inflatie vallen grotendeels buiten haar controle. De opdracht voor finance is dan niet om die onzekerheden weg te rekenen, maar te bepalen hoe de onderneming erop kan reageren.

Het draait volgens Van Houten uiteindelijk om aanpassingsvermogen: “Volledige zekerheid krijg je nooit. Op een gegeven moment moet je beslissingen nemen. Als je blijft wachten op nog meer informatie, loop je het risico dat de kans voorbij is.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Maak onzekerheid kleiner door sneller te leren
Wendbaarheid betekent daarbij niet dat je voortaan grotere risico’s moet accepteren. Verschillende CFO’s kiezen juist voor de tegenovergestelde aanpak: maak de eerste beslissing kleiner.

Uvashni Raman, CFO van Booking.com, noemt dat stage gating. Begin niet onmiddellijk met de maximale investering, maar zoek eerst uit welke bouwstenen noodzakelijk zijn om een hypothese te toetsen. “Ga snel naar een proof of concept, kijk of het werkt en schaal vervolgens op.” Zo ontstaat na iedere fase een nieuw beslismoment. Doorgaan, aanpassen of stoppen.

Frank Scholtes doet als CFO bij Kenbri Fire Fighting in feite hetzelfde. Innovatieprojecten worden als ventures behandeld. Er is vooraf een budget, waarna finance niet alleen de kosten volgt, maar ook helpt bepalen wanneer voldoende bewijs bestaat voor een volgende stap. Hij legt daarmee een interessante nieuwe financevraag op tafel: “Wanneer is een prototype goed genoeg om te testen? Wanneer ga je van experiment naar opschaling?”

Finance verschuift in deze dynamiek van beoordelaar achteraf naar medeontwerper van de route waarlangs een onzeker idee zich kan ontwikkelen tot een serieuze investering.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – Michel Wessel (CFO Royal Talens): “Ik geloof niet in intuïtie zonder feiten, maar leiderschap begint waar zekerheid ophoudt.”

Fail cheap
Ook Javier van Engelen kiest in zijn CFO-rol bij InPost voor hetzelfde principe, maar gebruikt er een andere term voor: fail cheap.

In een innovatieve of disruptieve omgeving ontbreekt vaak een degelijke historische benchmark. Daarom moet de periode tussen hypothese, actie en resultaat korter worden. “In plaats van maanden te wachten op resultaten, wil je bijna real time weten of een hypothese standhoudt. Je kijkt naar actie en reactie. Werkt iets niet? Dan moet je bereid zijn om snel bij te sturen of zelfs te stoppen. Ik geloof sterk in het principe van fail cheap: maak fouten snel, leer ervan en beperk de kosten.”

Het interessante is dat dit eigenlijk geen afscheid van control betekent, maar een andere vorm ervan. Controle vindt niet uitsluitend vóór het besluit plaats. Een deel ervan wordt naar ná het eerste besluit verplaatst.

Ook Gitau ziet bij VanMoof een dergelijke verschuiving. Wanneer vooraf analyseren steeds minder nieuwe inzichten oplevert, kun je beter gecontroleerd de werkelijkheid ingaan: klein testen, KPI’s definiëren en vervolgens leren. “Dus je vervangt analyse niet, je verplaatst het naar een andere fase.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sebastiaan Stipdonk (CFO van Zelesta): “Intuïtie is voor mij geen buikgevoel, maar verzamelde kennis.”

De CFO is niet langer automatisch degene die remt
Een opvallend gevolg is dat ook de positie van de CFO in de boardroom verandert. Ook volgens Johan Kooistra, CFO van CleanLease, is de klassieke rolverdeling tussen CFO en CEO – ratio versus ondernemerschap – aan het verdwijnen. “Bij CleanLease is die ruimte er. Soms trap ik juist op het gas en remt iemand anders af. Dat was vroeger ondenkbaar – toen stond de CFO standaard op de rem.”

Dat betekent niet dat finance haar kritische rol verliest. Aran van der Bie, CFO bij Jan de Rijk Logistics, benadrukt juist dat CFO’s risico’s zichtbaar moeten maken en verwachtingen moeten toetsen. Maar wie ieder risico probeert uit te sluiten, kan ondernemerschap eveneens blokkeren. Zijn toets is daarom praktisch: welke nieuwe informatie zou verdere analyse nog opleveren? Wanneer die informatie waarschijnlijk niets aan het besluit verandert, kan het verstandiger zijn het resterende risico te accepteren en beheersmaatregelen vast te leggen.

‘From Control to Command’ betekent in dat opzicht niet minder risicomanagement, maar bewuster kiezen welke risico’s je accepteert.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance 2026 – ‘From Control to Command’ – Johan Kooistra (CFO CleanLease): “Data blijft cruciaal, maar intuïtie wordt steeds vaker doorslaggevend.”

Command verandert met de onderneming mee
Daarbij bestaat geen universele ideale vorm van financieel leiderschap.

Sebastiaan Stipdonk ziet als CFO van het snelgroeiende Zelesta bijvoorbeeld een heel andere werkelijkheid dan hij eerder kende bij MediaMarkt. Wanneer een onderneming met tientallen procenten of meer groeit en tegelijk over minder historische informatie beschikt, kan finance onmogelijk op dezelfde manier opereren als binnen een volwassen corporate.

Zijn oplossing: niet de analyse loslaten, maar veel meer kennis binnen en buiten de onderneming ophalen. “Je verzamelt de best mogelijke informatie en stelt jezelf vervolgens de vraag: wat is het slechtste dat kan gebeuren en kunnen we dat aan?”

Jan Hendrik van Gilst ziet hetzelfde als CFO bij The Protein Brewery. Een klein, ervaren leadership team kan in de scale-upfase razendsnel schakelen. Maar wanneer de organisatie groeit, worden structuur, processen en andere vormen van leiderschap belangrijker. “‘Command’ is niet statisch – het evolueert met de fase van je bedrijf.”

Een belangrijke nuance. ‘From Control to Command’  betekent dus niet dat iedere onderneming zoveel mogelijk structuur moet afbreken. Het betekent dat de vorm van control moet passen bij de snelheid, volwassenheid en onzekerheid van de business.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance 2026 – ‘From Control to Command’ – Jan Hendrik van Gilst (CFO van The Protein Brewery): “Je moet vaak met relatief weinig data toch knopen doorhakken.”

En dan is er AI
Wanneer technologie steeds sneller analyses kan maken en uiteindelijk talloze scenario’s kan genereren, wordt de toegevoegde waarde van finance niet kleiner. Volgens de CFO’s verschuift zij juist naar een ander niveau. Stipdonk zegt daarover: “Maar tegenwoordig kan AI eindeloos veel scenario’s genereren. Dat is niet de uitdaging. De echte vraag is: welk scenario is waarschijnlijk en waarom?”

Bij Booking.com trekt Raman die ontwikkeling nog verder door. Systemen, automatisering en AI kunnen steeds meer van het traditionele productiewerk van finance overnemen. Daardoor komt er juist ruimte om dichter tegen de feitelijke besluitvorming aan te zitten. “De toegevoegde waarde van finance professionals verschuift dus van het produceren van informatie naar het interpreteren ervan.”

Dat legt tegelijkertijd de lat hoger. Wie alleen cijfers produceert, krijgt het moeilijker wanneer technologie die taak sneller kan uitvoeren. Businessbegrip, professioneel beoordelingsvermogen en het stellen van de juiste vragen worden belangrijker.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Javier van Engelen (CFO InPost): ”Opereren op topsnelheid terwijl we niet weten welke bochten er nog aankomen.”

Control blijft het fundament
Het thema ‘From Control to Command’ prikkelt: alsof het eerste moet verdwijnen om ruimte te maken voor het tweede.

De CFO’s zeggen eigenlijk het tegenovergestelde. Michel Wessel wil als CFO bij Royal Talens juist betrouwbare data als uitgangspunt. “Van finance vraagt het enerzijds een onvoorwaardelijke focus op datakwaliteit. Besluiten kunnen alleen goed zijn als de onderliggende informatie betrouwbaar is.”

Ook Kooistra stelt dat command niet betekent dat control verdwijnt: “Meer ‘command’ betekent niet dat je minder controle hebt – het betekent dat je, mét die controle als basis, durft te beslissen.”

En Scholtes komt bij zijn familiebedrijf tot nagenoeg dezelfde conclusie: “Natuurlijk blijft control belangrijk. Zonder betrouwbare cijfers kun je niet sturen. Maar de CFO van vandaag moet ook beslissingen durven ondersteunen in situaties waarin nog niet alle antwoorden beschikbaar zijn.”

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Ron van Houten (CFO TP Vision): “Cultuur is geen soft factor, maar een harde risicofactor.”

Van beslisser naar enabler
Misschien zit de grootste verandering uiteindelijk niet eens in de vraag hoeveel beslissingen een CFO zelf neemt. Het gaat erom hoe finance ervoor zorgt dat de organisatie betere beslissingen kan nemen.

Gitau spreekt over finance als de ontwerper van een proces waarin wordt geleerd. Van Engelen ziet finance steeds meer als navigatiefunctie die voorspellende indicatoren identificeert. Scholtes laat finance controlepunten bouwen binnen innovatie. Wessel benadrukt businessbegrip en nieuwsgierigheid. Van der Bie wijst op transparantie over aannames. En Raman brengt die verschillende elementen uiteindelijk samen in een bredere definitie van command. “Voor mij betekent command nadrukkelijk niet dat de CFO meer beslissingen naar de finance functie toe moet trekken. Het gaat erom dat je de organisatie in staat stelt sneller beslissingen te nemen, terwijl je de essentiële financiële vangrails en risicokaders intact houdt.”

Dat lijkt misschien een subtiele verschuiving, maar het raakt de kern van modern finance leadership. De CFO van ‘control’ vraagt: hebben we voldoende zekerheid om dit besluit te nemen? De CFO van ‘command’ stelt een andere vraag: wat hebben we nodig om verantwoord te kunnen besluiten, snel te leren en tijdig bij te sturen?

En precies in dat verschil ontstaat de CFO die niet alleen rapporteert over de koers van de onderneming, maar helpt om die koers te bepalen.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – ‘From Control to Command’ – Frank Scholtes (CFO van Kenbri Fire Fighting): “Wanneer ga je van experiment naar opschaling?”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now