Een ERP-migratie moet finance meer inzicht, overzicht en controle geven. Maar juist de weg ernaartoe kan een organisatie honderden miljoenen kosten. Haribo, Lidl, LeasePlan en Deutsche Post DHL ondervonden hoe ingrijpend een mislukte implementatie kan zijn.

In mijn ogen begint het probleem vaak al vóórdat het nieuwe systeem wordt ingericht. Voor CFO’s is daarom één vraag essentieel: kent de organisatie haar eigen processen eigenlijk goed genoeg?

Schappen leeg bij Haribo
In oktober 2018 begon Haribo met SAP S/4HANA. Twee maanden later lagen de schappen leeg. Grondstoffen en voorraden waren niet meer goed te volgen, supermarkten kregen leveringen te laat en de afzet van de beroemde Goudberen liep in Duitsland tijdelijk met 25 procent terug.

Haribo draaide tot dat moment op systemen die deels uit de jaren tachtig stamden. Zestien fabrieken in tien landen werkten elk op een eigen manier. Dat functioneerde zolang de medewerkers die ermee werkten precies wisten hoe de processen in elkaar zaten. Regels, uitzonderingen en praktische oplossingen waren in de loop der jaren onderdeel geworden van het collectieve geheugen van de organisatie. Maar veel daarvan stond nergens beschreven.

Bij een ERP-migratie moet die impliciete kennis opeens expliciet worden gemaakt. Processen moeten worden vastgelegd en waar nodig aangepast, data moeten worden opgeschoond en processen uitgebreid getest. Een fout die klein lijkt, kan na de livegang grote operationele gevolgen hebben.
Juist dat risico is voor een CFO vooraf lastig te kwantificeren. Het staat niet als afzonderlijke post in een offerte en wordt soms pas zichtbaar wanneer de nieuwe omgeving daadwerkelijk draait.

Lidl: zeven jaar en 500 miljoen euro verder
Haribo staat niet alleen. Lidl stopte in 2018 met zijn omvangrijke eLWIS-project. De retailer had er zeven jaar aan gewerkt en naar schatting 500 miljoen euro in geïnvesteerd. Op dat moment draaide het nieuwe systeem al in drie landen.

Een belangrijk probleem was de voorraadwaardering. Lidl hanteerde een eigen methode die afweek van de standaardwerking van het pakket. In plaats van dat het bedrijfsproces aan de software werd aangepast, werd de software aangepast aan Lidl.
Daarna volgden meer uitzonderingen en maatwerk. De prestaties namen af en de kosten liepen verder op. Uiteindelijk besloot Lidl terug te keren naar het zelfgebouwde systeem dat eLWIS juist had moeten vervangen. Het illustreert een fundamentele keuze bij iedere ERP-transformatie: pas je de organisatie aan de standaard aan, of pas je de technologie aan de bestaande organisatie aan?

De gemene deler is niet dat deze organisaties voor de verkeerde software kozen. Ze begonnen aan een systeemtransformatie voordat ze wisten wat ze eigenlijk wilden transformeren. Want wie zijn eigen processen niet scherp heeft, kan ook niet bepalen wat in het nieuwe systeem standaard moet worden, wat mag afwijken en wat beter helemaal anders kan.

Lees ook op CFO.nl: Erwin Bziuk (CFO van Lidl): “Toen onze IT-infrastructuur was verouderd, probeerden wij deze barrière niet solitair te bekijken.”

LeasePlan en DHL schrijven honderden miljoenen af
Ook in Nederland kregen bedrijven met de financiële gevolgen van moeizame IT-transformaties te maken. LeasePlan boekte in het tweede kwartaal van 2019 92 miljoen euro af op zijn Core Leasing System. Samen met investeringen in occasionplatform CarNext zakte de nettowinst van 152 miljoen euro naar 32 miljoen euro.

Het systeem functioneerde in Australië naar behoren en die inrichting moest vervolgens als blauwdruk dienen voor 32 landen. Die internationale uitrol kwam echter nooit goed van de grond. Nog groter waren de bedragen bij Deutsche Post DHL. Het concern schreef in 2015 345 miljoen euro af op het New Forwarding Environment: 308 miljoen euro op de investering zelf en nog eens 37 miljoen euro aan pilotkosten.

De divisie DHL Global Forwarding, Freight kwam in het kwartaal uit op een verlies van 337 miljoen euro, tegenover een winst van 71 miljoen euro een jaar eerder. Het concern verlaagde vervolgens de jaarverwachting met ruim 600 miljoen euro. SAP benadrukte destijds dat het niet als hoofdaannemer optrad en dat de software zelf niet de oorzaak van de problemen was.
Dat laatste is relevant. De precieze oorzaken verschillen per project, maar deze voorbeelden laten zien dat een ERP-implementatie zelden alleen een technisch vraagstuk is. Technologie, processen, organisatie en projectsturing moeten op elkaar aansluiten. Dat speelt bij elk groot ERP-pakket en dus zeker niet alleen bij SAP.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Sarah Gitau (CFO VanMoof): “Je moet echt begrijpen waar je data ophoudt.”

Zes op de tien projecten overschrijden het budget
Dat ERP-projecten regelmatig uitlopen, blijkt ook uit recenter onderzoek. Horváth ondervroeg begin 2025 tweehonderd grote SAP-gebruikers in zes landen. Ruim 60 procent bleef niet binnen het oorspronkelijke budget en projecten duurden gemiddeld 30 procent langer dan gepland. Van de 37 bedrijven die hun overstap al hadden afgerond, ging slechts 8 procent volgens de oorspronkelijke planning live.

Voor CFO’s is die vertraging dubbel relevant. Een traject dat 30 procent langer duurt, betekent niet alleen dat de beoogde voordelen later worden gerealiseerd. Ook de kosten van projectteams, consultants en tijdelijke capaciteit kunnen daardoor verder oplopen.

Onderzoek van ISG kwam begin dit jaar tot vergelijkbare conclusies. Bijna 60 procent van de SAP-migraties loopt achter op schema én gaat over het budget heen. Bij 49 procent veranderen bedrijven weinig tot niets aan hun bestaande processen. Minder dan één op de vijf organisaties richt zowel processen als technologie daadwerkelijk opnieuw in. Volgens ISG zijn problemen met de sturing bovendien vaker de oorzaak van vertraging dan de techniek zelf.

Lees ook op CFO.nl: Patrick van der Zwan (CFO van HartKliniek): “Met de juiste stuurinformatie kun je veel betere besluiten nemen.”

Zimmer Biomet: 51 wijzigingsopdrachten
Hoe duur gebrekkige sturing kan worden, blijkt uit het voorbeeld van Zimmer Biomet, producent van medische implantaten. De geplande livegang werd vier keer uitgesteld: van februari 2023 naar 4 juli 2024. Een contract van 69 miljoen dollar groeide via 51 wijzigingsopdrachten naar 94 miljoen dollar. Na de uiteindelijke livegang kon het bedrijf maandenlang nauwelijks leveren of factureren en werd de jaarverwachting verlaagd.
Zimmer Biomet eist inmiddels 172 miljoen dollar van Deloitte. Deloitte noemt die claim ongegrond en wijst er onder meer op dat Zimmer Biomet het project jarenlang zelf als succesvol had bestempeld.

Voor mij springt vooral één element uit de processtukken in het oog: een groot deel van de honoraria was gekoppeld aan datums in de planning in plaats van aan concreet opgeleverd werk. Zo’n betaalschema kent een eenvoudig financieel risico: de factuur komt ook wanneer de geplande deliverable nog niet daadwerkelijk is gerealiseerd en geaccepteerd.

Lees ook op CFO.nl: AI in Finance: waarom e-facturatie de stille versneller is van echte waarde

De deadline van 2027 verhoogt de druk
Daar komt voor veel SAP-gebruikers een naderende deadline bij. Eind 2027 stopt de reguliere ondersteuning van SAP ECC. Verlengde ondersteuning tot 2030 is mogelijk tegen een opslag van ongeveer 2 procent op het jaarlijkse onderhoud. Gartner verwacht dat circa 17.000 bedrijven de eerste deadline niet zullen halen.

Die opslag kan gering lijken ten opzichte van het budget van een complete migratie, maar koopt vooral tijd. Een migratie neemt in de praktijk al snel 18 tot 36 maanden in beslag. Organisaties die nu beginnen, doen dat bovendien in een markt waarin ervaren consultants schaars zijn en tarieven kunnen oplopen.

ISG signaleert daarbij een ander gevaar: bedrijven noemen de naderende deadline als belangrijkste reden voor de migratie en kiezen vervolgens voor de kleinst mogelijke technische stap. Genoeg om ondersteund te blijven, maar zonder processen werkelijk opnieuw te ontwerpen. Juist onder tijdsdruk dreigt het voorbereidende werk te sneuvelen. En dat is precies waar veel problemen beginnen.

Lees ook op CFO.nl: Anyes Krijnen (CFO van Atomic Group): “Op sommige momenten heb ik gewoon te veel getwijfeld, te lang gewacht.”

Mammoet koos voor 250 workshops
Dat het anders kan, laat Mammoet zien. Het bedrijf koos voor een fit-to-standard-aanpak en organiseerde ruim 250 workshops voordat het systeem daadwerkelijk werd ingericht.

Per bedrijfsproces werd bepaald wat volgens de standaard kon worden uitgevoerd en waar een uitzondering werkelijk noodzakelijk was. Vervolgens werden meer dan 3.000 testgevallen doorlopen. Project SHERPA werd uiteindelijk op tijd en binnen budget afgerond en resulteerde in één werkwijze voor 43 landen.

De belangrijke les zit misschien juist in het werk dat vóór de technische implementatie plaatsvond. Het kost tijd en geld op een moment dat er ogenschijnlijk nog weinig gebeurt. Maar het dwingt de organisatie haar eigen werkwijze expliciet te maken.
Dat werk kan bovendien niet volledig bij de leverancier worden neergelegd. De leverancier kent het softwarepakket, maar de organisatie kent haar eigen processen en uitzonderingen, of zou die moeten kennen.

Vier vragen vóór de CFO tekent
Voor een CFO die een grote ERP-investering moet goedkeuren, zijn daarom vier vragen minstens zo belangrijk als de technische specificaties en de businesscase:

• Welke processtappen zijn daadwerkelijk vastgelegd en wanneer zijn die voor het laatst bijgewerkt?
• Hoeveel vestigingen wijken van die processen af en waarom?
• Wie keurt uitzonderingen goed die niet formeel zijn vastgelegd?
• Is het betaalschema gekoppeld aan datums in een planning, of aan werk dat aantoonbaar is opgeleverd én geaccepteerd?

Als daar na enkele weken geen duidelijke antwoorden op komen, is dat op zichzelf belangrijke managementinformatie. Dan zit cruciale proceskennis waarschijnlijk nog in de hoofden van medewerkers, precies de kwetsbaarheid die bij een grote systeemverandering zichtbaar wordt.

De paradox is daarmee duidelijk. Inzicht, overzicht en controle worden in ERP-businesscases vaak gepresenteerd als het resultaat van de investering. Maar juist die drie zaken zouden er al moeten zijn vóórdat de organisatie een pakket kiest en de CFO zijn handtekening zet.

Pas dan is de vraag te beantwoorden waar iedere ERP-transformatie op neerkomt. Past de organisatie zich aan de standaard aan, of past de technologie zich aan de bestaande organisatie aan? Dat antwoord bepaalt het verloop van een traject sterker dan de keuze voor het pakket.

Lees ook op CFO.nl: Leadership in Finance Summit 2026 – From Control to Command – Aran van der Bie (CFO Jan de Rijk Logistics): “Volledige zekerheid bestaat zelden.”

Leadership in Finance Summit | From Control to Command

Imagine a Formula 1 circuit. Everything revolves around control: data, sensors, dashboards, engineers. But winning is not driven by data alone.
The difference is made through decisions taken both before and during the race.

Register now