Meesterstrateeg Jo Van Biesbroeck (AB InBev): ‘Enkele keren het hele huis verwed’

De man achter de strategie om de grootste brouwer ter wereld te worden, Jo Van Biesbroeck, tot voor kort Chief Strategy Officer van AB InBev, geeft tijdens de Corporate Finance Summit 2016 een inkijk in de succesformule van mega acquisities, pijlsnelle integraties en verbluffende kostensynergiën.

Decennia lang speelde Van Biesbroeck een cruciale rol bij AB InBev, maar hij trad zelden op de voorgrond. Zijn carrière begon 37 jaar geleden bij brouwer Artois. Op amper 25-jarige leeftijd kreeg bij zijn eerste managementfunctie. Op zijn 37e werd hij benoemd tot CFO, verantwoordelijk voor financiën en informatica.  De laatste twaalf jaar is hij hoofd strategie voor de hele wereld. Vanuit de eerste lijn beleefde de Leuvenaar alle cruciale fases die leidden tot de grootste brouwer ter wereld. 

In een van de zeldzame interviews met het blad Trends blijft Van Biesbroeck bescheiden over zijn rol in de stormachtige groei van de brouwer. "Ja, ik heb meegewerkt aan alle belangrijke stappen die de onderneming heeft gemaakt, maar het is overdreven te stellen dat ik de enige architect zou zijn van het verhaal.” 

Familiebedrijf

Een belangrijk deel van het succes van de onderneming is volgens Van Biesbroeck te danken aan het feit dat AB InBev, ondanks de beursnotering, altijd een echt familiebedrijf is gebleven. Drie Belgische families hadden in 2014 een belang van 27,8% in de onderneming. Een telg uit de familie De Spoelberch, André de Spoelberch, was in de jaren tachtig en negentig zelfs bestuurder van Interbrew. In de periode 1987 tot 1988 is hij even CEO geweest. Volgens Van Biesbroeck onderhoudt het management van AB InBev goede professionele relaties met de familiale aandeelhouders. Hij noemt het een groot voordeel dat met hen kan worden gepraat over de lange termijn in plaats van over kwartalen. Dat maakt volgens hem een wereld van verschil en is een grote steun voor de ambities van de brouwerij. 

Lange termijnvisie

Deze lange termijnvisie was gebaseerd op de verwachte consolidatie in de bierwereld. Terwijl het merendeel van de sector er nog niet echt over nadacht, had de brouwer uit Leuven consolidatie altijd helder op het netvlies. Risico’s werden hierbij niet uit de weg gegaan. Een aantal keren werd de balans totaal ontwricht door de ambitieuze plannen en kroop de brouwer door het oog van de naald. Dat geeft Van Biesbroeck ruiterlijk toe: “We hebben enkele keren het hele huis verwed. In 1995, met de overname van de Canadese marktleider Labatt. Die was even groot als Interbrew toen. Of in 2008, met de overname van Anheuser-Busch, in volle financiële crisis. Het is telkens goed afgelopen, en achteraf kun je zeggen: we waren visionair. Maar we hebben enkele keren het hele spel op tafel gelegd."

Toch waren het ook gecalculeerde risico’s. Al voor de eerste mega-overname had het bedrijf een groot aantal overnames gedaan en was een grote ervaring opgebouwd in het aankoop- en integratieproces. Niet het kopen is het belangrijkste volgens Van Biesbroeck maar het bepalen van de juiste waarde en de uitvoering achteraf. Juist in het samenvoegen van de verschillende ondernemingen en het optimaliseren van de synergie-effecten is AH InBev sterk. Dat,  gecombineerd met operational excellence, zorgde er voor dat zij er in slaagden om de opgebouwde schulden in korte tijd weer af te bouwen.

Ook de laatste overname van SABMiller, waarmee een bedrag gemoeid is van 95 miljard euro betaalt de Belgisch-Braziliaanse brouwgroep deels uit eigen kas en voor de rest een miljardenlening die inmiddels veilig is gesteld. AB InBev kan hierbij bogen op het goede trackrecord dat door eerdere overnames en leningen werd opgebouwd. Nadat het Belgische Interbrew in 2004 samen was gegaan met het Braziliaanse AmBev, legde het vier jaar later 52 miljard dollar op tafel voor de Amerikaanse bierbrouwer Anheuser-Busch. Weer vier jaar later volgde Grupo Modelo (14 miljard dollar) en nu SABMiller.

AB InBev heeft in het verleden bewezen monsterschulden snel en efficiënt te kunnen wegwerken. Toen de Belgen en Brazilianen samengingen liep de schuld ook op, zij het minder extreem. Weer bracht het toenmalige InBev de schuldquote in drie jaar gedisciplineerd terug naar één. En schiep zo ruimte voor een bod op grootste brouwer van Amerika.

 _____________________________________________________________________

Wilt u meer horen van de ervaringen van Jo Van Biesbroeck en van andere financials, schrijf u dan in voor het Corporate Finance, Capital & Cash Summit 2016 dat op woensdag 16 maart wordt gehouden in Spant! in Bussum. 

_____________________________________________________________________ 

lees ook: 2016 staat in het teken van de lerende organisatie