Sjef van Eck (CFO Prinsen BV): “Private label fabrikanten streven a-merken regelmatig voorbij met innovaties”

De Familiebedrijven Award voor Financieel Directeuren wordt op donderdag 6 oktober 2016 uitgereikt tijdens de FM Dag in Den Bosch.

Prinsen BV start in 1924 wanneer Johannes Prinsen ‘Thermos’ overneemt, een bedrijf dat zich focust op de productie van puddingpoeders. Na de Tweede Wereldoorlog groeit het bedrijf door onder meer de productie van private label producten voor de retail, een markt die dan in opkomst is. In de volgende decennia groeit het bedrijf door in andere instant-food oplossingen zoals zoetjes, dieetproducten (sport)dranken en creamers. Onder de derde generatie Prinsen groeit het belang van private label producten en besluit het bedrijf zich puur te focussen op het produceren voor B2B en B2 Brands en te stoppen met het produceren van eigen merken. In 2005 besloot de familie de leiding over te dragen aan een extern management maar behield wel een meerderheidsaandeel. In 2016 wordt Prinsen overgenomen door Private Equity. Onder Bencis Capital Partners is het officieel geen familiebedrijf meer.

Sjef van Eck groeide op in twee familiebedrijven, zowel van vaders als moeders kant. Na een universitaire studie bedrijfseconomie start hij bij KPMG als accountant, waar hij er snel achter komt dat het vullen van accountantsdossiers toch niet uitdagend genoeg is. Hij stapt over naar P&O Nedlloyd, wat wordt overgenomen door Maersk, en werkt in veel verschillende rollen waaronder die van Finance Director. Daarna wordt hij CFO bij GreenChem, een startup die AdBlue levert, een product dat gebruikt wordt om NOX-niveaus te verlagen en wordt toegepast in onder meer de fabricage van het zwaar transport. Sinds 2010 is hij werkzaam bij de Prinsen Food Group.

Toen Van Eck binnenkwam bij Prinsen kon hij meteen aan de slag met het opstellen van een nieuwe strategie. “Die hebben we in 2010 bepaald en een paar jaar later nog een keer herijkt. Aan die strategie is het succes van de laatste vijf jaar te danken”, blikt van Eck terug. De ambitieuze beleidskeuzes bestonden onder meer uit  het verdubbelen van de omzet. “Die hebben we zo goed als bereikt, jaarlijks hebben we een groei van zeker 8 procent gehad”, licht Van Eck toe. “Het interessante van mijn rol is dat ik actief meedenk over het faciliteren van die groei.”

Een element waarop Van Eck heeft gefocust is cost-leadership, wat in de praktijk betekent dat er continu wordt gekeken hoe processen efficiënter kunnen worden ingericht. Vaak is dat een ondergeschoven kindje binnen familiebedrijven, maar dat is door Van Eck op de kaart gezet sinds zijn aantreden. “In 2010 werd de productie tijdens elke koffiepauze stilgelegd, dat is wel typisch voor een familiebedrijf. Inmiddels werken we in 2- en 3-ploegensystemen en hebben we een lean-programma waarin iemand specifiek bezig is met verbetermanagement.

Als productiebedrijf is efficiency enorm belangrijk en daar zien we ook elk jaar verbeteringen in. Er worden hoge eisen aan het voedselveiligheidssysteem door onze klanten gesteld. Extern worden wij op IFS en BRC en ook door specifieke klanten geaudit. De hoge scores (Prinsen behoort tot de 3 procent beste bedrijven) zijn mede te danken aan het uitgebreide interne auditprogramma waar ook de MT leden een belangrijke bijdrage aan leveren.  De winstdelingsregeling is omgevormd tot een resultaatregeling voor al het personeel. Niet alleen op de netto winst, maar ook onder andere gerelateerd aan bijvoorbeeld ziekteverzuim. “Elk kwartaal houden we een personeelssessie waarin we ook een update geven over waar we nu staan en wat bovengenoemde bonus kan opleveren. Je kunt het nooit 1 op 1 aan elkaar relateren, maar het ziekteverzuim is de afgelopen jaren enorm afgenomen ondanks een hogere werkdruk. Je ziet toch dat werknemers zich ook meer om elkaar gaan bekommeren.

Daarnaast heeft Prinsen gekozen voor meer standaardisatie. Minder exoten en een standaardetalage voor configuraties. “Dat waren moeilijke keuzes, waar we best mee hebben geworsteld. Als je 2 of 3 uur nodig hebt om een lijn om te bouwen voor een bepaald product moet je dat ook in ogenschouw nemen. Uiteindelijk hebben we gekeken naar marges en minimale productiegroottes. Het besluit om een aantal producten te saneren die al geruime tijd door Prinsen werden verkocht was jarenlang onbespreekbaar geweest voor de familie. .”

Een ander punt van aandacht voor Prinsen was het verminderen van financiële risico’s. Sinds enkele jaren heeft het bedrijf daarom samenwerkingsverbanden met klanten en leveranciers. “We hadden verkoopcontracten die langer doorliepen dan onze inkoopcontracten, omdat sommige grondstoffen moeilijk te hedgen zijn. Dus hebben we het risico gedeeld met de leverancier.” Deze nauwere manier van samenwerking bleek meer voordelen te hebben. 

“Met zo’n alliantie zorg je er ook voor dat je eerder aan tafel zit, ook bij het ontwikkelen van nieuwe producten. In een aantal gevallen zitten dan zowel de leverancier en de klant tegelijkertijd met ons om de tafel.” Daardoor kan Prinsen sneller schakelen en in combinatie met een grote aandacht voor het ontwikkelen van nieuwe producten kan dat verrassende resultaten opleveren. “Wat we zien is dat de product life cycle veel korter is geworden. Onze kosten aan product development zijn de afgelopen jaren verdubbeld omdat je ook daar in voorop wil lopen. Je ziet nu dat private label fabrikanten de a-merkfabrikanten regelmatig voorbijstreven met innovaties.”

De afgelopen jaren wist Prinsen de winst te optimaliseren wat resulteerde in het aflossen van schulden-.“We hebben een fantastisch track record”, vertelt Van Eck met enige trots. “Onze schuld stond op 5 keer EBITDA, dat is gereduceerd tot 0.5 in slechts vijf jaar tijd”. Ondanks de groei bleek het in de verkoop zetten van Prinsen noodzakelijk. “Het was evident dat we meer acquisities moesten doen, of ons laten overnemen. Dat zijn hele intensieve discussies geweest, waarin je merkt dat je een familiebedrijf bent.” Ook het daarop volgende proces verloopt bij een familiebedrijf anders dan bij de meeste andere bedrijven, ervaarde Van Eck. “Je gaat verschillende stadia door. Op een gegeven moment komt er een mooi bod, maar gaat de familie toch nog een keer goed nadenken van ‘willen we dit eigenlijk nog wel’. Uiteindelijk is er niet gekozen voor het hoogste bod, dat is ook wel het mooie. Het gaat er ook om of je een klik hebt. De huidige eigenaar gebruikt Prinsen als platform, de naam staat nog op de gevel en het hoofdkantoor zit nog steeds in Helmond.”

Van Eck werkt momenteel voor de EPF Group, moedermaatschappij van Prinsen, waar sinds kort ook Koninklijke Buisman uit Zwartsluis deel van uitmaakt. Formeel is er nu dus geen sprake meer van een familiebedrijf.. 

—

Ontmoet 500 finance leaders tijdens FM Dag 2016 op 6 oktober 
Bent u financieel eindverantwoordelijk voor uw organisatie? Wilt u uw bedrijf laten groeien? Bezoek dan de FM Dag op 6 oktober in Den Bosch. Open de deur naar een wereld met thought leadership, topnotch kennis, verrassende visies en talrijke netwerkmogelijkheden in een schitterende ambiance. Laat u inspireren tijdens 30 keynotes, workshops en presentaties, en ontmoet 500 financiële vakgenoten. Verzeker u nu van een plaats via FM-Dag.nl.